Усиление борьбы региональных банков за передел рынка юридических лиц в определенных условиях только укрепляет позиции малых и средних банков.

В течение первой половины 2004 года ситуация на финансовом рынке Свердловской области развивалась на фоне целого ряда масштабных перестановок в структуре регионального банковского сектора. Как отмечают наблюдатели, первым следствием этих перестановок явилось уменьшение числа самостоятельно действующих региональных банков, сопровождаемое укрупнением тех кредитных организаций, которым удалось удержать свои позиции на рынке, и усилением присутствия в регионе капитала трансрегиональных банков из Москвы и Санкт-Петербурга. Эти изменения немедленно вызвали переход ряда юридических лиц, аффилированных с подвергшимися реструктуризации бизнеса банками, а также собственников, строивших свою политику на неких договоренностях с отдельными персонами в руководстве банков, на обслуживание в другие кредитные организации. В созданных таким образом условиях, руководство ряда действующих в регионе банков сочло своевременным проведение агрессивной кампании по привлечению юридических лиц. В ситуации, когда ресурсы ценовой конкуренции между региональными банками практически отсутствуют, главными средствами борьбы за преимущественное обслуживание того или иного сегмента финансовых потребностей юридических лиц все чаще становятся проекты, направленные на создание массового спроса на услуги банка, выходящие за рамки традиционно понимаемой «основной линейки банковских продуктов», и на повышение клиент-ориентированности банка.

Клиент-ориентированность

Очевидно, первая из этих стратегий может быть более доступна банкам, достаточно крупным для того, чтобы оказать влияние на региональную конъюнктуру. Поэтому возможности дальнейшего развития для малых банков на региональном рынке обслуживания юридических лиц связаны, главным образом, с их способностью эффективно следовать второй стратегии. При этом ряд наблюдателей придерживается того мнения, что конкурентные преимущества крупных банков и здесь могут являться решающими.

Тем не менее, эти выводы экспертов приходят в некоторое противоречие с сохраняющейся в рамках регионального банковского сообщества значительной по своим размерам группы динамично развивающихся малых банков, одну из лидирующих позиций в которой занимает, например, ООО КБ «Уралфинанс». О темпах его развития говорит, в частности, тот факт, что согласно рейтингу аналитического центра «Эксперт-Урал», составленному по итогам 2003 года, ООО КБ «Уралфинанс» занимает 3 место по темпам роста активов, 2 место – по темпам роста собственного капитала и 6 место – по темпам роста балансовой прибыли среди всех кредитных организаций, зарегистрированных на территории УрФО, а также республик Удмуртия и Башкортостан, Оренбургской и Пермской областей.

Ввиду таких тенденций, особого внимания заслуживают мнения другой группы аналитиков, констатирующих наличие перспектив удержания ряда сегментов рынка корпоративных клиентов под контролем малых и средних банков за счет реализации ресурсов повышения клиент-ориентированности последних. По мнению этой группы экспертов, повышение клиент-ориентированности в реальности никогда не означает достижения оптимальной ориентации банковского сервиса на интересы всех категорий клиентов, а скорее выражается в оптимизации банковского бизнеса под обслуживание определенных специализированных групп клиентов, что не исключает возможности параллельного существования и даже доминирующего положения в других сегментах рынка организаций с иным типом клиент-ориентированности. В этих условиях серьезным ресурсным потенциалом для развития малого банка, является то, что преимущественная ориентация на обслуживание определенных финансовых потребностей некоторых групп юридических лиц несовместима с правильным использованием конкурентных преимуществ крупного банка.

Естественно, в выборе организациями обслуживающего их финансовые потоки банка могут быть выявлены и универсальные приоритеты, не зависящие от специфики деятельности данного клиента и его положения на рынке. По данным опросов топ менеджмента предприятий и организаций, к такого рода приоритетам могут быть отнесены, во-первых, устойчивость финансового положения банка (около 30% из ста), условия работы с клиентом (около 20%), а также рекомендации коллег и деловых партнёров (10%).

Очевидно, ни один из этих критериев не определяется напрямую размерами банка, так что эффективно ведущие бизнес малые банки вполне способны реализовать все эти минимальные составляющие клиент-ориентированности. В качестве одного из примеров реализации этих приоритетов при выборе организацией обслуживающего банка могут быть рассмотрены действия руководства ООО «Айс-2000», осуществляющего производство и реализацию мороженого в Екатеринбурге. По заявлению главного бухгалтера ООО «Айс-2000» Андрея Полякова, «при выборе обслуживающего наше предприятие банка важную роль сыграло то, что многие наши клиенты обслуживаются в КБ «Уралфинанс». В результате данная организация пользуется в КБ «Уралфинанс» услугами РКО с момента открытия в 2002 году головного отделения ООО КБ «Уралфинанс» в Екатеринбурге, а в будущем ООО «Айс-2000» намерено участвовать в получении кредитов от данного банка. «Являясь клиентом КБ «Уралфинанс», хочется отметить качество и оперативность услуг, а также индивидуальный подход, которым руководствуется коллектив специалистов банка при работе с клиентами», – говорит Андрей Поляков.

Специфика малого банка

По мнению экспертов, в существующих условиях именно размеры капитала и оборотных средств банка во многом определяют его рыночную специализацию и круг потенциальных потребителей его услуг.

Объемы операций крупного банка зачастую позволяют ему работать при уровне прибыли близкой к себестоимости банковского продукта, зато и получение клиентом этой сравнительно дешевой услуги зачастую сопряжено с ощутимыми затратами времени, которые могут привести к серьезным убыткам. Таким образом, банки со значительными размерами капитала, как правило, могут позволить себе выдачу кредитов по более низким процентным ставкам и на более длительный срок, но и оформление такого кредита может занять некоторое время. Даже если в банке активно используются разнообразные формы дистантного обслуживания клиентов, это едва ли существенно повлияет на характер тех затруднений, которые будут испытывать представители малого бизнеса при получении кредита в данном банке. Зачастую руководитель малого предприятия, вынужденный сочетать выполнение функций бухгалтера, юриста и экономиста, просто не имеет достаточно опыта для того, чтобы использовать существующие в крупном банке возможности учета его специфических потребностей в рамках универсализированной линейки предоставляемых этим банком кредитных продуктов.

Поэтому крупный банк не может быть целиком и полностью ориентирован на обслуживание предприятий малого бизнеса, поскольку услуги этой категории клиентов не всегда допускают стандартизацию: полную, как в случае обслуживания физических лиц, или частичную, как в случае обслуживания средних клиентов, и невыгодны крупному банку в случае полной индивидуализации этих услуг, как при обслуживании крупных предприятий. Даже при условии получения организацией статуса VIP-клиента крупного банка, ее представителям обеспечены регулярные личные контакты, главным образом, с закрепленными за этой организацией персональными менеджерами из отдела обслуживания корпоративных клиентов, полномочия которых ограничены.

В то же время, в малом банке более открыто и более доступно для обсуждения проблем своих партнёров непосредственно высшее руководство. Любой корпоративный клиент малого банка, включая и индивидуальных предпринимателей, может рассчитывать на то, что при возникновении ситуаций, выходящих за рамки традиционных схем обслуживания, в оперативном решении вопроса при необходимости примет участие персонально председатель правления банка, с которым можно также лично обсудить новые формы и возможные перспективы сотрудничества. Компактному банку значительно проще пойти навстречу пожеланиям клиента, не прибегая к формальной переписке, корректируя ситуацию сразу же в рабочем порядке, что, безусловно, является его сильным конкурентным преимуществом.

С другой стороны, многие малые компании осуществляют венчурный бизнес. Для того, чтобы обеспечить устойчивость бизнеса в процессе финансового обслуживания такого рода организаций, малые банки вынуждены устанавливать достаточно высокие процентные ставки и небольшие сроки погашения кредита. Однако, эти недостатки, по мнению многих представителей малого бизнеса, компенсируются тем, что индивидуализированная оценка рисков, связанных с предоставлением кредита, во многих случаях позволяет менеджерам малого банка предоставлять клиентам такие суммы, выдача которых крупным банком в условиях стандартизированных процедур оценки рисков невозможна. Подобного мнения придерживается, к примеру, руководство екатеринбургского ООО «Адаптекс-сталь». «На данный момент наше предприятие пользуется услугами КБ «Уралфинанс». В обслуживание нашего предприятия входит использование системы «Клиент-Банк», а также кредитование», – говорит главный бухгалтер ООО «Адаптекс-сталь» Антонина Сердюкова.

По мнению Антонины Сердюковой, выбор банка обусловлен несколькими причинами. «Одна из главных причин – это условия кредитования, которые предлагает банк. Наше предприятие занимается торговлей металлопрокатом, относится к сфере малого бизнеса. Еще совсем недавно малому предприятию было сложно получить кредит. Обратившись в КБ «Уралфинанс» мы получили возможность оформлять кредиты на сумму более миллиона рублей», – отмечает она. Говоря о банковском обслуживании, главный бухгалтер ООО «Адаптекс-сталь» отмечает, что большим преимуществом КБ «Уралфинанс» является консультационная помощь специалистов банка.

В этой ситуации существенная доля прибылей ряда малых банков региона создается именно за счет обслуживания юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Так, по данным КБ «Уралфинанс», рост кредитного портфеля банка за 2003 год составил 382,6%. В то же время, в течение 2003 года рост остатков на расчетных счетах юридических лиц и индивидуальных предпринимателей составил 263,5%, а за первый квартал 2004 года – 268,7%. При этом оборот средств по расчетным счетам корпоративных клиентов в течение первого квартала 2004 года составил 362,8% от объемов оборота в первом квартале 2003 года.

Вывод

Таким образом, в настоящее время намечается тенденция к диверсификации рыночных ниш осваиваемых банками различной величины и распадению единого поля конкурентной борьбы за привлечение кредитными организациями корпоративных клиентов. Крупные банки все больше осознают в качестве своей стратегической цели формирование так называемых «длинных денег», выполнение которой подразумевает увеличение доли кредитов, выданных банком, и средств, привлеченных банком на длительные сроки и по сравнительно низким процентным ставкам. Это соответствует общей задаче стабилизации региональной экономики, и делает крупные банки привлекательными для организаций, уже занявших свои рыночные ниши и обладающих значительными оборотными средствами. В то же время, малые банки обеспечивают кредитами динамично развивающиеся небольшие организации, которые нуждаются в оборотных средствах, но при этом способны выплачивать по банковским кредитам более высокие проценты. По остальным параметрам привлекательности для клиента, таким, как устойчивость бизнеса, наличие деловой репутации и даже по составу основной линейки банковских продуктов, малые банки зачастую не уступают более крупным кредитным организациям.

Как показывает практика, уже сегодня, активно действуя в рамках вышеописанных рыночных ниш, ряд малых банков Уральского региона стабильно и успешно развивается, подтверждая свою востребованность, перспективность и демонстрируя более чем привлекательные результаты своей эффективной работы.