Главная > VIP-консультант > Lean production: за пределами массового производства

Lean production: за пределами массового производства


10.05.2006. Разместил: public
В конце ХХ века японские компании заставили западных производителей пересмотреть свои конкурентные стратегии. У российских компаний есть шанс сделать это сейчас.

До середины ХХ века западные производители снижали свои издержки следующими традиционными способами: (1) снижение себестоимости отдельного изделия за счет его производства большими партиями; (2) снижение стоимости сырья за счет контроля над его источниками; (3) снижение стоимости рабочей силы (в частности, за счет вывода производств в развивающиеся страны). Сегмент производства по индивидуальным заказам выпускал лишь изделия класса «люкс» для наиболее платежеспособных клиентов, и количество таких изделий было естественным образом ограничено.

Похожая ситуация сложилась и в СССР, заимствовавшем основы стандартной концепции массового производства в 1930-е гг. Эта ситуация существует и сейчас в российской промышленности: новыми являются лишь те осложнения, с которыми приходится иметь дело отечественному производителю, основными из которых являются глобализация конкурентной борьбы и износ основных фондов.

вторжение на рынок

Возможность и успешность альтернативного подхода к завоеванию массового потребителя была впервые продемонстрирована в Америке в 1960-е гг. Поводом для этой демонстрации стало очередное изменение рыночной конъюнктуры, позволившее новым игрокам проявить свои способности в гонке за изменившимися потребностями клиентов. А результатом этой гонки стало закрепление японских компаний, освоивших новые методы организации производства, на лидирующих позициях сначала американского, а впоследствии и мирового рынка.

В 1950-е гг. большинство американских семей уже имело хотя бы по одному автомобилю: первичное насыщение рынка уже произошло, и актуальной для многих становилась проблема покупки второго автомобиля. Если до того американцы предпочитали исключительно большие автомобили, способные стать для водителя «вторым домом», то теперь перспективы появились и у компактных авто, как нельзя лучше подходивших на роль дополнительного автомобиля для жены или ребенка.

Выгоды из намечающейся тенденции попытались извлечь сначала европейские, а затем японские производители автомобилей. И в том и в другом регионе были компании, ориентированные преимущественно на производство небольших экономичных и сравнительно дешевых автомобилей. При этом европейцы имели дополнительное конкурентное преимущество в виде более дешевой рабочей силы, а японцы опирались главным образом на свою уникальную производственную культуру — зарплата персонала японских автомобильных компаний была достаточно высокой, в том числе и по мировым меркам. Что касается подхода к организации производства, то наиболее удачная модель была предложена компанией Toyota. В начале 1970-х гг. японское правительство начинает пропагандировать изучение этой модели другими японскими компаниями.

Европейцы сделали свою попытку первыми, и к 1959 г. увеличили долю импортных автомобилей на американском рынке с 0,4 до 7,9%. Однако американские автомобильные компании быстро развернули производство малогабаритных автомобилей в своих зарубежных филиалах, и уже в начале 1960-х гг. позиции европейцев сошли на нет. Японские же производители стали проникать на американский рынок в конце 1960-х гг., и с точки зрения стандартной концепции массового производства конкурентоспособность их продукции не имела и не могла иметь никакого рационального объяснения.

Разница в затратах на производство одной малолитражки, даже с учетом транспортных расходов и таможенных выплат, составляла 1-1,4 тысячи долларов в пользу японских компаний. Дальнейшие события только подстегивали популярность японских авто: нефтяному кризису 1973 года и растущим требованиям общества и государства к экологическим характеристикам автомобилей наилучшим образом соответствовали экономичные японские малолитражки.

Toyota в Америке

Когда американские корпорации попытались приспособиться к новым требованиям потребителей и к новым условиям конкуренции, выяснилось, что речь в данном случае идет не столько о дешевизне, сколько о качестве продукции. Оценки покупателями качества автомобилей по 10-балльной шкале в 1979 г. были следующими: для американских автомобилей различных категорий — от 6,2 до 6,8, для импортных - от 7,7 до 8,1 балла. В том же году приверженность покупателей к отечественным и иностранным маркам характеризовалась следующими данными: среди покупателей американских машин еще раз купили бы данную модель от 74,2% до 86,6%, а среди покупателей импортных машин — от 91,4% до 94,6%. Благодаря высокой конкурентоспособности импортных машин их доля в общих продажах достигла в 1980 г. 26,7% и продолжала расти и в дальнейшем.

С точки зрения устоявшихся концепций массового производства, ситуация выглядела парадоксально, если не сказать безумно: работая в самом нижнем ценовом сегменте и выпуская миллионы автомобилей в год на буквально астрономических скоростях, такие компании как Toyota «умудрялись» абсолютно все свои автомобили изготавливать и продавать по индивидуальным заказам.

Попытки задействовать «административный ресурс» также не дали результатов. Впервые Toyota столкнулась с ограничениями в 1960-е гг., когда в США был введен дополнительный 30%-ный налог на импортируемые грузовики. Европейские и японские компании перешли на импорт грузовиков без платформы, которые считались сборочными узлами. При этом европейцы ввозили платформы вместе с грузовиками и устанавливали их прямо в порту. Toyota же в 1972 году открыла в Калифорнии производство платформ для грузовиков. После того, как у Toyota появились основания перевести производство платформ в Мексику, компания не стала закрывать завод, но, инвестировав дополнительные средства, перевела его на сборку грузовиков.

Десять лет спустя, в 1982 году было создано NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) — совместное предприятие Toyota и General Motors (GM), также расположенное в Калифорнии. Toyota предложила организовать совместное производство в соответствии со своей собственной организационной культурой на базе предприятия GM, закрытого в том же 1982 году по соображениям рентабельности. На заводе собирались такие модели автомобилей Toyota как Corolla вместе с аналогичными моделями GM, а также грузовики. Вскоре сборочные предприятия Toyota открылись и в других регионах Северной Америки, например, в Канаде.

Кроме того, Toyota непрерывно расширяла свою американскую сеть поставщиков. Поскольку один из принципов производственной системы данной компании состоит в том, что поставщики должны работать по тем же принципам и стандартам, что и сама компания, Toyota организовала в США Toyota Supplier Support Center (TSSC) — центр технической поддержки поставщиков.

Поэтому, когда в середине 1980-х гг. Япония согласилась ограничить экспорт автомобилей в Америку, это не оказало существенного влияния на усиление позиций японских автомобильных компаний, присутствие которых на рынке продолжало увеличиваться, охватывая новые сегменты рынка. Большинство продаваемых Toyota в США автомобилей были изготовлены внутри страны (1,2 из 1,8 миллиона автомобилей, проданных Toyota в США в 2002 году). Введение в производство первых моделей автомобиля Lexus позволило увеличить долю японских автомобильных компаний в сегменте «люкс» с 1,9% в 1986 г. до 11,8% в 1990 г. Развивая успех, в 2003 году Toyota вошла в тройку лидеров американского автомобильного рынка, а на сегодня занимает в этой тройке второе место.

Так Toyota удалось доказать, что правильная организация производства значит больше, чем дешевое сырье, рабочая сила и огромные масштабы производства. Toyota показала, что в Америке уже есть все, что необходимо для организации конкурентоспособного автопрома, несмотря на то, что даже собственно американские компании стремились и стремятся перевести свои производства в Азию и Мексику. Toyota доказала, в конечном счете, что каждый может работать так же эффективно, как японцы, и дело здесь вовсе не в каких-то сугубо национальных особенностях японского подхода к производству.

Этот тезис был успешно доказан не только в США и Канаде, но и в Кении, Венесуэле, Пакистане — в самых разных странах во всех частях света, по которым разбросаны предприятия Toyota. Таким образом, мировой рынок убедился в том, что операционное совершенство, служащее основным (и, по сути, единственным) стратегическим конкурентным преимуществом Toyota не зависит от национального менталитета, но определяется лишь отношением к своему делу.

После того как Toyota, вступив в борьбу с американцами на их поле и в их условиях, одержала блестящую победу, последним ничего не оставалось, как приступить к изучению производственной системы Toyota (TPS).

Америка учится

Американское правительство и бизнес-сообщество, поняв, что просмотрели некие важные достижения японцев, стали активно изучать их производственные системы, переводить и издавать сочинения творцов TPS. В результате преломления японских производственных ноу-хау в сознании американских менеджеров, возникла совокупность инструментов и методик рационализации производства, известная под названием Lean production (бережливое производство).

Но что-то не ладилось. Книги о TPS с интересом прочитывались руководителями американских компаний, но до каких-то практических свершений и успехов дело не доходило. Воротилы автопрома США предпочитали обвинять японские компании в нечестной конкуренции, вместо того чтобы менять собственные производственные схемы. Та же GM пошла на создание NUMMI, исключительно в надежде изыскать за счет этого проекта дополнительные мощности по производству малолитражек. Однако, ознакомившись с производственной системой Toyota поближе, GM стала относиться к предприятию скорее как к учебной лаборатории. Менеджеры самых разных подразделений GM стали проходить обязательную недельную практику на NUMMI, при этом не менее двух дней работая на сборочном конвейере.

Дело сдвинулось с мертвой точки в начале 1990-х, когда GM и Ford начали внедрение собственных корпоративных систем, как под копирку списанных с производственной системы Toyota. Примерно в это же время в США был создан целый ряд правительственных программ по изучению и внедрению японского опыта. В результате в достаточно короткое время сфера применения Lean production в американской экономике чрезвычайно расширилась — методы Lean стали активно внедряться и в других областях машиностроения, например, в авиапроме, судостроении, металлургии и даже в сфере услуг. Lean production стало осваиваться как частными компаниями всех калибров — от малого бизнеса до таких гигантов как Boeing, General Electric, Caterpillar, Alcoa (производитель алюминия №1 в мире) — так и государственными предприятиями, например, в оборонной промышленности, в сфере почтовых услуг и т. д.

Все это естественно привело к складыванию рынка Lean-консалтинга. TSSC стало оказывать платные услуги по внедрению индивидуализированных схем Lean manufacturing не только поставщикам Toyota, но и всем желающим. Кроме японских консультантов появились сотни, а затем и тысячи собственно американских консалтинговых фирм, помогающих применить методы Lean к решению конкретных задач, стоящих перед компанией-клиентом.

Вместе с тем, проблема первых американских опытов внедрения Lean состояла в излишнем увлечении именно конкретными методами, используемыми в рамках TPS, внедрение которых не сопровождалось попыткой наладить доброжелательный диалог с персоналом и поставщиками и не вело к изменениям в производственной культуре. В результате значительное число проектов внедрения Lean было приостановлено в силу их убыточности, а там, где успехи были все же достигнуты, они во многом носили тактический характер, и их позитивные следствия со временем размывались в силу взаимодействия с существующей корпоративной культурой.

новые перспективы

Поэтому к началу XXI века на Западе сложилось понимание того, что внедрение Lean production связано с комплексной реорганизацией производства, осуществляемой в долгосрочной перспективе. По понятным причинам это осознание еще не привело к изменениям в стратегической расстановке сил на мировом рынке, а яркие успехи среднесрочные достижения отдельных адептов Lean еще не позволяют судить об устойчивости принятого ими нового курса развития. В то же время, эти успехи способствуют дальнейшему территориальному распространению Lean production, которое в течение последних 2-3 лет перестало быть некой экзотикой не только на Западе, но и в России.

Внедрение Lean-практик в России тем более актуально, что качество выпускаемой для массового потребителя высокотехнологичной отечественной продукции, как правило, является достаточно низким не только по японским, но и по среднеевропейским меркам. При этом во многих случаях отечественные предприятия не имеют выхода на международные рынки сбыта, вынуждены использовать не самую дешевую и не самую квалифицированную рабочую силу и постоянно инвестировать в обновление основных производственных фондов. Если в этой ситуации продолжать придерживаться идеологии крупносерийного производства начала прошлого века, то выход может быть только один — банкротство.

Это банкротство может только приблизить растущий интерес международных корпораций к российской экономике. Так, российскому автопрому в ближайшем будущем придется конкурировать не только с действующим в Ленинградской области сборочным заводом активно осваивающей Lean production компании Ford, но и с построенным в том же регионе сборочным заводом Toyota, который выйдет на проектную мощность в течение ближайших 1-2 лет.

К счастью, на сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов Lean. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний как РусАл, ВСМПО-Ависма, Уралмаш, Каменск-Уральский металлургический завод (консультантом выступает ООО «Центр «ОргПром»).

Таким образом, бережливое производство становится своеобразным признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее динамично развивающихся крупных и средних российских компаний, работающих в высококонкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов.

автопром

Особый интерес в этой связи, естественно, вызывает поворот к Lean-практикам российского автопрома. По мнению наблюдателей, наибольшую активность во внедрении Lean в этой сфере проявляет «Группа ГАЗ», созданная в ходе реструктуризации холдинга «РусПромАвто». Эта группа объединяет производства легковых автомобилей, грузовиков и автобусов различного класса, а также экскаваторов, тягачей и прочей специализированной техники, так что здесь имеется возможность применить организационные инструменты Lean в самых различных условиях. Несколько лет работы в этом направлении еще не дают оснований говорить о стратегических успехах, однако компании уже удалось получить на этом пути целый ряд обнадеживающих результатов, и прежде всего на Горьковском автозаводе. Так, подводя итоги 2005 года, и. о. начальника технического бюро завода М. Сусин отметил, что сборочно-кузовному производству удалось сэкономить 8506 тысяч рублей при задании в 7710 тысяч рублей. Для обеспечения этой экономии сотрудниками завода было предложено 86 кайзен-мероприятий, из которых было успешно внедрено 46. В этой же связи ведущий инженер ООТиЗ литейного производства завода Л. Егорова заявила, что в прошедшем году усилия по организации труда и стандартизации рабочих операций позволили снизить трудоемкость изготовления продукции на автомобили семейства «ГАЗель» на 68,4 тыс. нормо-часов в год.

Интересен и опыт внедрения Lean на АЗ «Урал», также входящем в «Группу ГАЗ», хотя бы в силу значения этого предприятия для экономического развития уральского макрорегиона. Построение корпоративной производственной системы здесь было начато весной 2004 года и предусматривает пять этапов. Два из них — «Введение» и «Определение структуры» — уже пройдены. В настоящее время реализуется этап «Развертывание» системы во всех цехах автозавода. В дальнейшем будут реализованы этапы «Вверх по потоку» и «Установление системы». Одним из лидеров в проведении этапа развертывания производственной системы АЗ «Урал» является участок трубопроводов главного конвейера Автосборочного производства. Здесь еще в 2005 году был проведен полный цикл Lean-практикумов, позволивших сократить запасы, производственные отходы, потери от брака, значительно улучшить условия труда. К концу года общий экономический эффект этих мероприятий достиг более 2,5 миллиона рублей.

При этом внимание предприятий «Группы ГАЗ» к внедрению Lean отнюдь не является каким-то исключением. Например, ВАЗ использует элементы Lean в своей работе с поставщиками, а также в организации сварочного производства, КамАЗ применяет техники Lean при оптимизации рабочих мест и картографировании потока создания ценности на главном сборочном конвейере, УАЗ вводит на своем главном конвейере Lean-системы визуального контроля и just-in-time и т. д.

Позволит ли этот поворот к Lean повысить конкурентоспособность российской промышленности до необходимого уровня, покажет будущее. Однако уже сегодня очевидно, что в ситуации глобальной конкуренции и широкой известности Lean production большое значение приобретают субъективные факторы — на рынке останется не просто тот, кто согласится на внедрение Lean, а тот, кто сделает это быстрее и качественнее.

Все это, в свою очередь, вызывает рост отечественного рынка Lean-консалтинга, который уже сегодня представлен целым рядом достаточно интересных и профессиональных участников. Достаточно отметить, что некоторые из них, такие как ООО «Центр «ОргПром», в свое время выступившее пионером на российском рынке провайдинга Lean-технологий, смогли не только внедрить технологии «бережливого производства» на десятках предприятий по всей России, но и выйти на рынки ближнего и дальнего зарубежья.

Вернуться назад