Lean: инструментарий лидера

Методики поиска и устранения скрытых производственных потерь, разработанные в рамках Lean-мышления, завоевывают все большую популярность.

Мышление многих менеджеров и руководителей российских и зарубежных предприятий было сформировано в условиях традиционного крупносерийного производства. Однако сегодня специалисты по управленческим технологиям говорят о том, что такое мышление во многом противоречит здравому смыслу. Оно приводит к тому, что, стремясь повысить эффективность производства, компании любой ценой отыскивают более дешевые ресурсы и рабочую силу, часто жертвуя для этого сложившейся системой отношений с поставщиками и персоналом. И совершенно не обращают внимания на те ресурсы, которые они могут получить бесплатно, просто изменив свое отношение к работе с существующим сырьем и персоналом.

Между тем, широко известны примеры (допустим, в автопроме), когда компании с более эффективной организацией производства выигрывали в конкурентной борьбе у компаний, обладавших более дешевыми материалами, рабочей силой и более сложным оборудованием. Один из таких примеров — компания Toyota, первой в мире начавшая применять принципы «бережливого производства». Благодаря этому в последнее время она стабильно удерживает первое место по темпам роста в мировой автомобильной индустрии.

В 1980-е гг. американские эксперты изучили производственную систему фирмы Toyota как наиболее успешную, обобщив и развив ее опыт в рамках Концепции Бережливого Производства (Lean Manufacturing). В результате американский автопром сумел выйти из кризиса и восстановить свои позиции, пошатнувшиеся в конкурентной борьбе 1980-х гг.

Буквальное значение Lean по-английски — «постный», «без жира» — указывает на то, что основной целью данного подхода является такая организация производства, где исключены или сведены к минимуму операции, действия и состояния, не создающие дополнительной потребительской ценности.

Эксперты Lean отмечают, что бережливое производство — это на 80% умение находить скрытые потери и лишь на 20% — методики устранения этих потерь. Но эти методики легче всего позволяют понять механизм предлагаемой в рамках Lean-мышления реорганизации производства. Ниже мы кратко опишем наиболее простые из них.

Порядок на рабочем месте: 5С

5С — это не отдельный метод, а комплекс из 5 взаимосвязанных методик, каждая из которых может быть кратко описана одним словосочетанием: Сортировать, Соблюдать порядок, Содержать в чистоте, Стандартизировать, Совершенствовать.

Сортировать.

Какие потери устраняет: Затраты места на хранение предметов, которые больше не нужны, но сохраняются операторами и руководителями «на всякий случай». Затраты времени на передвижение между завалами, создаваемыми этим хламом.

Как внедрить: Все сотрудники участвуют в выявлении и маркировке (например, красными флажками) предметов, которые должны быть немедленно выброшены/ утилизованы либо перемещены в соответствующие места для хранения. Маркировка позволяет оценить объемы устраняемых потерь и реальную необходимость в применении 5С. Для фактически неиспользуемых предметов выделяется «зона карантина», где они находятся на протяжении оговоренного срока (например, 30 дней). Если в течение этого срока предметы не используются, от них также избавляются либо перемещают на хранение.

Соблюдать порядок.

Какие потери устраняет: Затраты времени на поиск нужного инструмента, материалов или документов. Затраты времени на определение неиспользуемых предметов (поддержка предыдущего инструмента).

Как внедрить: Для каждого предмета, остающегося в рабочей зоне, выделяется постоянное место. Используются специальные стеллажи, шкафы и разметка краской для того, чтобы можно было сразу визуально определить, когда предмет лежит не на месте или не имеет своего места.

Содержать в чистоте.

Какие потери устраняет: Затраты времени на устранение неполадок в оборудовании и на внедрение двух предыдущих инструментов.

Как внедрить: Регулярная уборка с целью заблаговременного выявления протекающих шлангов, неплотных соединений, поврежденных поверхностей и других предпосылок к возникновению неполадок. Одновременно производится обновление разметок опасных зон, маркировок качества, разметок мест хранения оборудования и материалов.

Стандартизировать.

Какие потери устраняет: Затраты времени на доведение до персонала инструкций по выполнению предыдущих инструментов. Затраты времени на улучшение предыдущих инструментов.

Как внедрить: При активном участии руководства разрабатываются простые и понятные всем стандарты сортировки, разметки рабочей зоны, периодичности уборок и т.д. Эти стандарты закрепляются в контрольных листах, ведение которых регулярно проверяется руководством. Стандартизация позволяет, с одной стороны, не снижать уровень достигнутых улучшений, а с другой стороны, легче увидеть недостатки существующих процедур и определить возможности для их улучшения.

Совершенствовать.

Какие потери устраняет: Все вышеперечисленные.

Как внедрить: В существующие стандарты должны вноситься регулярные улучшения как рабочими так и руководством. Целесообразно установить систему наград для тех сотрудников, которые соблюдают достигнутые договоренности и активно вносят новые улучшения.

Сфера преимущественного применения: 5С применяется практически всеми компаниями, которые хоть в какой-то степени внедряют бережливое производство, и служит первоосновой для применения всех прочих методик. В этом смысле, 5С — это самое простое, что предлагает Lean-мышление. Вместе с тем, применение 5С легко начать, но сравнительно трудно достичь в нем совершенства. Так, по результатам опроса руководителей 300 американских компаний, опубликованного в «The Manufacturer», 5С применяется в 79% этих компаний, но ни одной из них не удалось реализовать его на мировом уровне. Наибольшие результаты применение 5С может принести в работе офисов и складских подразделений, где эти методики могут стать основным инструментом Lean-преобразований.

Опыт применения: Экономический эффект 5С достаточно сложно проанализировать, поскольку почти всегда 5С применяется в комплексе с другими методиками и не может рассматриваться как единственная причина достигнутых предприятием результатов. Очень приблизительное представление об эффективности 5С может дать деятельность АЗ «Урал» где 5С был реализован на одном из производственных участков (вместе с другими методиками) в январе 2005 г. По итогам года совокупный экономический эффект от внедрения методик бережливого производства на данном предприятии составил порядка 0,5 млрд. руб. В течение 2006 г. «Урал» планирует завершить 100% внедрение 5С.

Забота об оборудовании: ТРМ

ТРМ расшифровывается как система всеобщего ухода за оборудованием или всеобщая эксплуатационная система (Total Productive Maintenance).

Какие потери устраняет: Затраты времени на устранение неполадок в оборудовании.

Как внедрить: Основной частью ТРМ является сотрудничество операторов и ремонтников при активном участии руководства в сфере ранней диагностики и предупреждения неполадок и контроля над состоянием оборудования.

(1) Следует выработать простой язык, понятный операторам и не требующий от них специальной подготовки и, в то же время, достаточно информативный для ремонтников (например, стандартизировать качественные описания нехарактерных шумов двигателя и т. д.).

(2) Составляется график профилактических ремонтов и техобслуживания, наиболее простым видам которого можно обучить и операторов. Поскольку ТРМ направлена на устранение тех же потерь, что и содержание в чистоте, график этих ремонтов может быть добавлен на контрольный листок для 5С или отражен на отдельном контрольном листке.

(3) Важной частью ТРМ является систематическое документирование данных о полной эффективности оборудования. Если эти данные ведутся длительное время, они часто сигнализируют о снижении производительности задолго до того, как скрытые причины этого снижения приведут к полной остановке производства. Имеет смысл сделать процедуру документирования этих данных максимально простой и необременительной. В большинстве случаев достаточно учитывать всего 3 коэффициента: доступности, производительности и выхода годного, определяемых по следующим формулам:

Доступность = Теоретическое операционное время / Доступное время в целом;

Производительность = Фактическая производительность / Теоретическая производительность;

Выход годного = Выход годных изделий с первой попытки / Фактическая производительность.

Сфера преимущественного применения: В современных условиях, когда не только производство, но и офис насыщен сложным оборудованием, применимость ТРМ близка к универсальной, хотя ТРМ все же не составляет, подобно 5С, необходимого условия для применения всех прочих методик бережливого производства. По мнению экспертов, наибольшие результаты применение ТРМ может принести в процессном производстве, например, в электроэнергетике, металлургии, химическом производстве.

Опыт применения: Экономический эффект ТРМ также легко смешивается с экономическим эффектом прочих методик Lean, хотя в целом ТРМ менее распространено, чем 5С. Так, по данным того же «The Manufacturer», ТРМ внедряется или внедрен в 48% опрошенных компаний. В частности, значительных успехов в применении ТРМ добились производители алюминия, такие как мировой производитель №1 Alcoa и лидер российского рынка РусАл.

Быстрая переналадка

Какие потери устраняет: В стандартном крупносерийном производстве переналадка оборудования с производства товара А на производство товара В обычно занимает от нескольких десятков минут до нескольких часов. Поэтому производители стараются как можно реже переналаживать оборудование, выпуская сразу большое число единиц одного товара. Но, как ни странно, эта практика понижает, а не повышает эффективность их производства. Причины этого просты:

(1) Увеличивается объем хранимых запасов — а значит и «замороженных» в них средств предприятия, что снижает отдачу от инвестиций (ROI).

(2) Увеличивается объем переделок и брака — если дефект возник в начале партии из 5000 изделий, выбросить придется в 100 раз больше, чем если бы дефект возник в начале обработки партии из 50 изделий.

(3) Снижается гибкость производства — клиенту, заказавшему товар А сегодня, приходится ждать несколько дней или недель, пока закончится производство очередной крупной партии товара В. Это ведет к потере предприятием части заказов.

Всех этих потерь можно избежать, если сократить время переналадки оборудования, что позволило бы уменьшить объем партии и приступить к выполнению срочного заказа, скажем, в течение дня.

Как внедрить: Для того, чтобы сократить время переналадки, необходимо:

(1) подробно и точно описать все операции по переналадке, основываясь на собственных наблюдениях за процессом со стороны.

(2) разделить операции на внешние и внутренние. Первые могут выполняться и при включенном оборудовании, а вторые требуют отключить питание. После этого постараться вывести во внешние наибольшее число операций, поскольку это не создает дополнительных угроз с точки зрения техники безопасности.

(3) разделить внешние операции на те, которые следует выполнить до отключения оборудования, и те, что следует выполнить после его включения.

(4) попытаться сократить время полученной таким образом операционной процедуры. Это может быть сделано, например, за счет соединения нескольких шлангов с помощью коллектора, чтобы их можно было отсоединить или присоединить одним движением; замены винтов, требующих специального оборудования, круглыми рукоятками, которые можно затянуть вручную; использования столов на роликах, конвейеров и т. д.

Сфера преимущественного применения: Быстрая переналадка может применяться в производстве любого типа, однако специалисты сходятся во мнении, что наибольший эффект быстрая переналадка дает в таких отраслях как автопром, машиностроение и т. д.

Опыт применения: Экономический эффект внедрения быстрой переналадки сравнительно легко установить, поскольку для целого ряда компаний именно быстрая переналадка остается основным ресурсом сокращения скрытых потерь. Так, американской компании Wiremold, занимающейся производством кабельных систем управления, удалось достичь сокращения времени переоснастки с 2 часов до 10 минут. Не так давно одной из российских металлургических компаний внедрение быстрой переналадки помогло сократить переоснастку 2000-тонного пресса с 35-45 минут до 5 минут. Но своеобразным рекордом в этой сфере является достижение японской компании Mazda, сотрудникам которой удалось переналадить пресс с усилием в несколько сотен тонн за 52 секунды.

итог

Рассмотренные выше методики составляют лишь малую часть используемых Lean методик сокращения потерь. Из приведенных примеров видно, что в разных компаниях применение этих методик дает очень различные результаты. Вместе с тем, эксперты отмечают, что при систематическом и согласованном развитии всех инструментов Lean, при активной консультационной поддержке и поддержке со стороны руководства переход на бережливое производство позволит вашему предприятию производить то, что оно производит сегодня, в среднем используя 50% имеющихся площадей и персонала, при вдвое меньшем уровне дефектов и вдесятеро меньших объемах незавершенного производства. Кроме того, внедряя Lean, вполне реально сэкономить до 10% годового оборота Вашей компании.