Коммерческий директор «Уральских авиалиний» Кирилл Скуратов рассказал аналитическому бюллетеню «VIP-консультант» о реализации программы реструктуризации в авиакомпании.

Компания «Уральские авиалинии» была сформирована в начале 90-х годов прошлого века на базе Свердловского авиапредприятия. На первом этапе своего развития она была типичной советской компанией: авиапарк был сформирован из самолетов отечественного производства, такой же была и вся имевшаяся в нашем распоряжении техника. В соответствии с советскими стандартами были организованы и внутренняя система работы компании, и структура управления, и стратегия взаимодействия с клиентами.

То, что «Уральские авиалинии» нуждаются в серьезных структурных изменениях, было понятно с самого начала их существования. Имевшиеся в наличии структуры были чрезмерно затратными, неэффективными, не соответствовали требованиям времени. В конечном итоге, они снижали конкурентоспособность, что стало предельно ясно, когда мы сравнили себя с зарубежными компаниями.

Воздушный парк

Реструктуризация компании велась практически с самого момента её создания, но особенно большое внимание этому вопросу было уделено в последние годы. Связано это прежде всего с общим развитием авиационной отрасли в современной России, увеличением пассажиропотока и, как следствие, ростом оборота компании.

Все мероприятия по структурным изменениям можно условно разделить на три части. Во-первых, это реструктуризация и обновление основных средств, прежде всего — парка воздушных судов.

В 2005 году «Уральские авиалинии» приняли программу обновления авиапарка за счет приобретения самолетов А320 европейского производства. На данный момент она выполняется в полном объеме: 12 декабря 2008 года компания получила 6-й «Аэробус» в рамках контракта операционного лизинга. Согласно существующим планам, уже в следующем году их число может быть доведено до 12 единиц, в том числе один А321, рассчитанный на 220 пассажиров. А320 заменят в нашем парке устаревшие отечественные машины, прежде всего — различные модификации Ту-154.

Причины реструктуризации парка понятны: самолеты европейского производства более экономичны. На преодоление одинакового расстояния и перевозку равного числа пассажиров они тратят значительно меньше горючего, чем аналогичные советские образцы. Следовательно, они имеют больший радиус полета, что снижает число необходимых дозаправок и посадок. Учитывая, что именно стоимость топлива и обслуживания в аэропорту являются определяющими для конечной цены авиабилетов, аэробусы приносят нам больше средств на каждый километр полета.

Кроме того, А320 обладают лучшими в своем классе взлетно-посадочными характеристиками, которые позволяют существенно расширить перечень аэропортов, куда может летать авиакомпания. Это означает, что с приобретением каждого нового самолета у «Уральских авиалиний» появляются возможности для открытия новых туристических маршрутов, в том числе в Европу, Юго-Восточную Азию и на Ближний Восток.

Не стоит сбрасывать со счетов и тот факт, что современные и комфортные «Аэробусы» больше нравятся пассажирам, — это тоже является важным конкурентным преимуществом.

Следует отметить, что смена парка воздушных судов неизбежно ведет за собой и другие технологические изменения — начиная от необходимости переучивать пилотов и заканчивая сменой оборудования для обслуживания самолетов. В связи с этим в компании производится полное обновление технической базы, осуществляется переход на новые стандарты работы. Мы активно внедряем европейские стандарты обслуживания самолетов и безопасности полетов, международные стандарты качества, в том числе — IOSA. Все это не может быть осуществлено без соответствующих изменений в структуре управления компанией: она становится более прозрачной и понятной, происходят процессы оптимизации. Это также одно из следствий замены авиапарка.

Пассажиры

Второй важный сегмент нашей деятельности, подвергшийся серьезнейшей реструктуризации, — это система выстраивания отношений с пассажирами. По вполне объективным причинам в советское время этому вопросу никакого внимания не уделялось. При наличии монополии единственной авиакомпании в этом и не было нужды. Но появление конкуренции на рынке авиаперевозок изменило эту ситуацию. Сейчас создание особых отношений с клиентами, прежде всего — часто летающими, выстраивание систем поддержания их лояльности к нашей авиакомпании — это одна из основных задач «Уральских авиалиний».

Для того чтобы остаться на рынке, прежде всего на таких важнейших для нас направлениях, как Москва и Санкт-Петербург, «Уральские авиалинии» просто обязаны постоянно генерировать новые идеи по привлечению и удержанию пассажиров. Работа ведется во всех направлениях — начиная от постоянного контроля и улучшения уровня сервиса и заканчивая созданием максимально комфортных условий пред- и постполетного обслуживания.

Конечно, нельзя забывать и о программах лояльности. И тут наша задача — нарисовать для клиента перспективу работы с «Уральскими авиалиниями», определить траекторию нашего совместного движения. Важно, чтобы пассажир понимал, что если он 9 раз купит билет «Уральских авиалиний», то в итоге получит бесплатный перелет. Экономия должна быть для него абсолютно прозрачной, очевидной. Именно поэтому мы отказались от различного рода «баллов» и «бонусных миль», заменив их простым перечислением 10% от стоимости авиабилета на счет клиента. Мы фактически готовы поделиться прибылью с теми людьми, которые демонстрируют нам свою лояльность через полеты с «Уральскими авиалиниями», через работу с нашими партнерами.

Частью стратегии привлечения пассажиров можно считать и работу по осмыслению и реструктуризации маршрутной сети «Уральских авиалиний». Сейчас большое место в нашей политике занимает стратегический анализ маршрутной сети. Тут важно понимать, что авиакомпания летает по определенным направлениям не для того, чтобы просто гонять туда-сюда самолеты, а для удовлетворения потребностей пассажиров в перемещении и, в конечном итоге, ради получения прибыли. Запуская тот или иной рейс, мы стремимся определить его перспективность. Мы пытаемся понять, какие трассы для нас будут прибыльными не только сейчас, но и через 5 лет, как их нужно оптимизировать, чтобы они приносили максимальный доход, и когда их нужно закрыть, чтобы не терпеть убытков.

Аналитики компании пытаются понять причины изменений предпочтений пассажиров, произошедшие за последние годы или ожидаемые в будущем. Не секрет, что некоторые направления, бывшие популярными еще 10 лет назад, сейчас просто не востребованы. И нам важно понять, за счет чего это произошло, что нужно перестроить в маршрутной сети, реструктуризировать для того, чтобы получить рост объемов перевозок. Такие задачи ставит перед собой коммерческий департамент.

Дистрибьюция

Третье направлении реструктуризации нашей деятельности — изменение принципов работы с дистрибьюцией, с агентами, торгующими нашими билетами. В данной сфере нами подготовлены определенные инновации, связанные прежде всего с увеличением контроля над продажами билетов, контролем над поступлением выручки от их продажи. Наша задача в этом направлении — сделать эти процессы максимально прозрачными для нас, ввести систему, при которой мы бы мгновенно узнавали о продаже наших билетов и как можно быстрее получали средства на свои счета.

Наша страна очень велика и неоднородна, на каждой конкретной территории условия работы с дистрибьюторами отличаются, зачастую — весьма значительно. Это, конечно, затрудняет нашу работу и не дает возможности выстроить единую систему продаж, заставляет внедрять все новые и новые схемы оптимизации работы.

Одним из методов преодоления этой ситуации становится продажа билетов через наш интернет-сайт, фактически исключающая фигуру посредника. Такой способ дистрибьюции является для нас максимально удобным как с точки зрения экономии средств на оплате агентского вознаграждения, так и с позиции учета средств. Соответственно, мы стараемся сделать это предложение максимально привлекательным и для нашего клиента: снижаем цены, максимально упрощаем процедуру заказа и оплаты билетов. И эта политика уже приносит свои результаты: сейчас каждый 15-й пассажир заказывает и оплачивает полет через Интернет. В таких технологически развитых городах, как Екатеринбург и Новосибирск, этот процент еще выше.

На следующем этапе мы будем перестраивать подход к регистрации пассажиров, также сделаем эту процедуру доступной с помощью Интернета.

В этом году на ряде направлений мы уже ввели электронный билет. С ноября открыта продажа электронных билетов на трех внутренних направлениях: Владивосток — Екатеринбург, Владивосток — Иркутск, Иркутск — Екатеринбург — и на двух международных: Тель-Авив — Екатеринбург, Душанбе — Екатеринбург. На сегодня электронные авиабилеты доступны на 98% регулярных рейсов. Электронные билеты также можно купить через Интернет, в результате чего пассажир осуществляет все необходимые операции в сети.

Впрочем, это не означает, что в ближайшее время мы сможем полностью отказаться от услуг агентов. Многие клиенты не умеют или пока не любят работать в сети Интернет, другие не готовы сделать рациональный выбор: какой компанией лететь и почему. Им психологически более комфортно не забивать себе голову подсчетами, а использовать помощь агента.

Таким образом, мы можем говорить о качественном изменении структуры «Уральских авиалиний» на протяжении последних лет. Благодаря мерам по реструктуризации в трех основных направлениях работы компании, нам удалось добиться существенного повышения её конкурентоспособности, снизить затраты в пересчете на каждого клиента, увеличить пассажиропоток.

Можно констатировать, что предпринятые шаги — в частности, переход к использованию авиатехники иностранного производства, переподготовка и оптимизация численности персонала авиакомпании — в дальнейшем позволят нам еще в большей степени соответствовать уже признанному специалистами статусу одной из ведущих авиационных компаний России.