В условиях рыночной конкуренции одним из основных факторов конкурентоспособности предприятия становится стратегия развития и инструменты ее реализации.

1,5-2 года назад лидерство российских компаний на рынке определяли конкретные товары, новые услуги или обладание специфическим ресурсом. По мнению аналитиков, в будущем такие конкурентные преимущества будут утрачены, ключевым станет качество управления, направленного на реализацию стратегических целей компании.

Крупные российские компании начали уделять внимание таким составляющим стратегического управления, как формирование миссии и стратегии организации, еще несколько лет назад. Однако разработанные стратегические планы нередко оказывались нежизнеспособными. Надо сказать, что примеры нереализованных стратегий нередки и сегодня.

Одна из возможных причин того, что стратегии не «приживаются» в организациях, заключается в том, что даже детально разработанную стратегию, над которой трудилось руководство фирмы и ее собственники, не просто донести до каждого сотрудника и сделать так, чтобы она использовалась в качестве ориентира деятельности. Согласно исследованию журнала «Fortune», 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегий, а неспособностью эффективно реализовать разработанные стратегические планы.

«По опыту западных специалистов, который, впрочем, стопроцентно верен и для России, последовательная реализация стратегических планов развития – это тот участок, на котором «ломается» большинство компаний», – заявляет в интервью журналу «Top-manager» президент консалтинговой компании BKG Марк Федин.

Одной из попыток преодолеть разрыв между высокоуровневыми стратегическими целями и оперативным управлением стала концепция Balanced Scorecard (BSC), предложенная в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы «Renaissance Solutions» Дэвидом Нортоном.

Balanced scorecard

Изначально концепция BSC задумывалась не как инструмент внедрения стратегии, а лишь как расширенная по сравнению с традиционными финансовыми метриками система измерения эффективности деятельности компании. Авторы концепции суммировали результаты исследования, проведенного в 12 компаниях, и представили в первом приближении BSC как систему показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам или перспективам работы компании: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. В каждой из этих перспектив Каплан и Нортон предложили определить стратегические цели и критические факторы успеха с тем, чтобы впоследствии не только измерять уровень достижения запланированных финансовых показателей (таких, как квартальный прирост продаж или операционная прибыль), но и отслеживать прогресс в отношениях с клиентами (например, по индексу лояльности клиентов), в повышении эффективности деятельности (по сокращению жизненного цикла подготовки продукции), а также контролировать состояние части нематериальных активов (трудовой дисциплины, навыков персонала и т. п.).

Расширенная система измерений, предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, показалась ряду компаний довольно привлекательной хотя бы потому, что в деятельности многих из них нефинансовые аспекты играют очень большую роль, а учитывать в комплексе все колебания, связанные с персоналом, клиентскими отношениями, инновациями и бизнес-процессами, и их вклад в процветание или упадок компании до появления BSC было затруднительно. Вскоре после того, как концепция BSC получила распространение в американских фирмах, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления.

Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Проекция финансов – одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли.

В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов. Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. «Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы – двигатели будущей эффективности – должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего», – говорит исполнительный директор консалтинговой компании «Лабриум» Алексей Коробков.

Четвертая проекция системы – обучение и рост – определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить развитие в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Поэтому для того, чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях, рассматриваемых Balanced Scorecard.

Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

Надо сказать, что инструменты, которые позволяли руководителю видеть, движется ли его компания к намеченным целям, существовали задолго до создания Balanced Scorecard. Например, в начале XX века менеджерами компании DuPont была разработана такая схема, как «модель рентабельности капитала» (ROI), построенная на финансовых показателях. Руководитель мог с ее помощью отследить эффективность работ, входящих в стоимость конечного продукта. Однако, с развитием рынков, бизнес постепенно стал ориентироваться на трудно оцениваемые в финансовом отношении аспекты: нематериальные активы (бренд, лояльность потребителей) и конкурентные преимущества (технологии, ноу-хау). В модели ROI эти факторы не учитывались, поэтому возникла потребность в появлении других инструментов, учитывающих изменившиеся условия деятельности компаний. В этом смысле эффективность Balanced Scorecard на порядки выше по сравнению с любыми моделями оценки, имеющими дело с финансовыми показателями, считает Марк Федин.

Согласно исследованиям консалтинговой компании BKG, из 500 компаний, которые сегодня входят в список крупнейших компаний мира, в 412 из них внедрена и работает сбалансированная система оценочных показателей.

Кроме того, Balanced Scorecard применяется в некоммерческих и государственных структурах, таких как Министерство обороны США и Министерство обороны Австралии, различные финансовые ведомства в США и Канаде.

BSC в России

Несмотря на популярность и широкое использование BSC в США, Европе и развивающихся азиатских странах, в России до последнего времени о ней практически ничего не было известно. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в большинстве случаев были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса – наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей среды. «Тем не менее, в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления», – считают аналитики.

В настоящее время в российской бизнес-среде наметился рост интереса к Balanced Scorecard. По мнению Марка Федина, причина этого – направленность инструмента именно на реализацию стратегии организации.

«Balanced Scorecard – это инструмент, которого давно ждали российские топ-менеджеры. Он закрывает значительную брешь в управлении бизнесом, касающуюся реализации стратегических планов. Отсюда и интерес к технологии, которая позволяет с помощью достаточно простых методов идти по намеченному пути и «попутно» контролировать эффективность. Ведь ориентированность на результат в любом деле есть ключ к успеху», – заявляет Марк Федин.

Аналитики считают, что Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной, чтобы ее можно было применять в разных странах мира, в том числе и в России. Ее можно адаптировать, учитывая действующие специфические традиции, но без существенных изменений в основе построения системы показателей. BSC с одинаковым успехом применялась и крупнейшими компаниями, и молодыми, быстро развивающимися. Однако применение Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей.

Несмотря на то, что концепция BSC является новой для российских предприятий, реализация принципов Balanced Scorecard была осуществлена в некоторых компаниях, в том числе в Уралвнешторгбанке.

«Кредитная организация в принципе не может существовать без системной сбалансированности.

В Уралвнешторгбанке целенаправленное формирование методики «уравновешивания» частей системы велось всегда. В формате стратегического управления сбалансированность финансовой структуры требовала приведения к «балансу» и остальных составляющих. Для банка, как и для любой другой организации, работающей на конкурентном рынке, важнейшими являются все составляющие, выделяемые стандартной методикой BSC: «Финансы», «Клиенты и рынки», «Технологии и бизнес-процессы», «Обучение организации и навыки персонала». Учитывая специфику банковской деятельности – необходимость централизованного управления рисками – мы ввели пятую составляющую системы сбалансированных показателей – «Риски», – рассказывает начальник управления стратегического развития и анализа Уралвнешторгбанка Даниил Сандлер.

По мнению начальника управления стратегического развития и анализа Уралвнешторгбанка, внедрение подходов BSC обеспечивает действенный процесс управления текущей деятельностью в формате, необходимом для выполнения стратегических задач. Прилагаемое напряжение обеспечивает сбалансированность тактических действий, упорядочивает движение компании к цели.

«BSC не панацея, но соответствие стратегического менеджмента организации стандарту BSC подчеркивает качество выбранной стратегии. Более того, предполагает нахождение эффективного баланса в развитии различных сторон деятельности фирмы», – отмечает Даниил Сандлер.

Итог

Деятельность предприятия направлена на выполнение определенных целей. При этом способы их достижения столь же важны, как и правильная формулировка. Поэтому в настоящее время большое значение придается инструментам реализации стратегических целей, определяющих качество управления в компании.

Концепция BSC является на сегодняшний день одним из наиболее популярных стандартов стратегического управления. Однако, по мнению большинства экспертов, в России повсеместное внедрение системы BSC пока не наблюдается, хотя опыт реализации принципов Balanced Scorecard уже есть. «Интерес к BSC присутствует – и это положительная тенденция, – говорит Марк Федин, – Думаю, что, как обычно, выиграет тот участник рынка, который сумеет воспользоваться этим преимуществом».