Аналитический бюллетень «VIP-консультант» рассматривает опыт и перспективы внедрения процессно-ориентированного управления кредитными организациями Урала.

Грядущее вступление России во ВТО и непрерывно прогрессирующая интеграция национальной экономики в глобальную ведут к серьезному усложнению внешней среды российских компаний, а значит, ставят их перед необходимостью максимально гибкого и эффективного реагирования на изменения в этой среде. В существующих условиях глобальной конкуренции компании для выживания зачастую необходимо не просто работать качественно, в смысле удовлетворения основных требований клиента к ее продукции и услугам, но, в некотором смысле, сверх-качественно, то есть, помимо обязательных требований клиента, отслеживать и удовлетворять также его «предполагаемые» требования. Например, в сфере предоставления кредитных услуг, успешность работы с физическими лицами в настоящее время во многом определяется именно тем, насколько банк способен удовлетворить запросы клиентов, не относящиеся к числу «основных» характеристик услуги, и, зачастую, находящиеся в их подсознании. Проведение такой политики невозможно без постоянного внимания к последним достижениям науки об управлении и их своевременного и вдумчивого внедрения в практическую деятельность менеджмента компании, вплоть до уровня ежедневно возникающих оперативных целей. Тенденция к глобализации российской экономики приводит к тому, что общий тезис о большей успешности компаний, внедряющих новые управленческие технологии, может быть проиллюстрирован, в частности, на примере достижений ряда уральских кредитных учреждений.

Процессно-ориентированное управление

Одним из инновационных подходов к управлению, способных обеспечить компании успешное развитие, является так называемое процессно-ориентированное управление или АВМ (Activity Based Management). Некоторые руководители называют АВМ идеальным управленческим инструментом. Тем не менее, использование АВМ скорее является частью идеологии компании, поскольку в каждом случае выбор конкретных форм его внедрения носит творческий характер и напрямую зависит от волевых решений менеджмента компании. Процессно-ориентированный подход к управлению фактически интегрирован во многие из важнейших стандартов менеджмента качества и, прежде всего, в стандарты семейства ISO 9000, соответствие которым все чаще рассматривается российскими компаниями как необходимое условие выхода на мировой рынок.

Как следует из названия, в рамках АВМ основными управляемыми модулями служат бизнес-процессы, то есть группы функциональных элементов сосуществующих проектов компании, обладающих существенной общностью. Процесс определяется множеством входных и выходных параметров; качество процесса сводимо к заранее известному соотношению этих параметров, а сумма издержек и накладных расходов по реализации проекта есть сумма издержек, необходимых для реализации всех процессов, осуществляемых в ходе реализации проекта. В этих условиях менеджмент качества начинает рассматриваться как обеспечение соответствия входных и выходных параметров во всех осуществляемых компанией бизнес-процессах и, в результате, становится неотличимым от управления компанией вообще. Эта особенность процессно-ориентированного управления составляет объективное основание глобальных тенденций к охвату процедур управления стандартами в области менеджмента качества и экологического менеджмента.

Управление осуществляется, главным образом, так называемыми владельцами бизнес-процессов, то есть лицами, обеспеченными персоналом, инфраструктурой, программным и аппаратным обеспечением и информацией о состоянии проекта и отвечающими за достижение такого соответствия в случае данного бизнес-процесса. Планирование в этих условиях является распределенным и динамическим, то есть оно осуществляется не одним ответственным лицом, но каждым из владельцев бизнес-процессов. Это достигается благодаря тому, что планы, существующие в отношении обрабатываемого объекта, включаются в число входных и/или выходных параметров бизнес-процесса. Таким образом, очередной владелец бизнес-процесса знакомится не только с наличным состоянием объекта, но и с историей осуществленных в отношении объекта действий, а также с некоторой заготовкой плана дальнейших действий, созданной при выполнении предыдущих бизнес-процессов. По результатам выполнения бизнес-процесса его владелец выдает не только измененный объект, но и, в зависимости от особенностей реализации процесса в данном случае, измененную историю объекта и дополненный план дальнейших действий в его отношении. Таким образом, эффективность информационной поддержки и индивидуальный подход к реализации проекта достигаются децентрализованно, так что процессно-ориентированное управление зачастую определяют как управление проектом без менеджера проекта. Тем не менее, гибкость этого подхода состоит в том, что при необходимости в схему может быть включен вспомогательный процесс координации ряда других бизнес-процессов, владелец которого будет выполнять функции, во многом совпадающие с функциями менеджера проекта. Единственное отличие будет состоять в том, что он будет выполнять их гораздо эффективнее.

С другой стороны, очевидно, что роль таких «бизнес-процессов второго уровня» будет существенно отличаться от роли бизнес-процессов, представляющих собой стадии непосредственной реализации проектов компании. Поэтому для реализации процессно-ориентированного управления необходимо не просто выделение всех задействованных в проектах компании бизнес-процессов, но и четкое понимание их функции в обеспечении этих проектов. Как правило, выделяют бизнес-процессы, непосредственно участвующие в создании прибавочной стоимости, вспомогательные бизнес-процессы и бизнес-процессы, направленные на создание инфраструктуры.

Сбалансированная система показателей

Основным средством управления процессно-ориентированной организацией является так называемая Balanced Scorecard (BSC) или сбалансированная система показателей. Анализу основных параметров и преимуществ этой системы посвящена статья «Реализация стратегии: фактор конкурентоспособности», опубликованная в №139 аналитического бюллетеня «VIP-консультант». В организации, система управления которой ориентирована на бизнес-процессы, на основе BSC проектируется система соответствий между входными и выходными параметрами этих процессов таким образом, чтобы необходимым условием для реализации этих соответствий служило осуществление стратегических целей компании и, в конечном счете, ее миссии. Преимущество BSC состоит в том, что она позволяет эффективно учитывать нефинансовые аспекты развития бизнеса (такие, как лояльность клиентов, этические принципы персонала и т.д.). Все это предопределило высокую популярность BSC не только на Западе, но и в России. Тем не менее, по мнению старшего консультанта Siemens Business Services Russia Алексея Недосекина, в России BSC зачастую рассматривается как фетиш, и при ее внедрении не учитываются специфические условия, в которых находится компания. Например, при шаблонном построении BSC под заинтересованными лицами зачастую понимаются исключительно клиенты предприятия.

В то же время, для правильного функционирования BSC на практике в ряде компаний в качестве таких заинтересованных лиц должны учитываться также кредиторы, контролирующие органы, и т.д.; поскольку при принятии решений необходимо принимать во внимание разные категории заинтересованных лиц, возникает проблема оценки оптимальности решения, которая должна решаться отдельно для каждой компании. Например, в «Уралвнешторгбанке», по заявлению начальника управления стратегического развития и анализа «Уралвнешторгбанка» Даниила Сандлера, «при моделировании бизнес-процессов, кроме клиентов и персонала, учитываются требования как ЦБ РФ и Финансовой службы по финансовому мониторингу, так и других регулирующих и исполняющих органов, если их требования законодательно обоснованы.

Впрочем, специфика банковского дела такова, что проблема оптимального решения в ситуации столкновения интересов ряда заинтересованных лиц практически не возникает: наилучшим соблюдением интересов клиентов со стороны кредитной организации будет предупреждение их столкновений с требованиями контролирующих органов.

Совмещение интересов и запросов различных категорий заинтересованных лиц в рамках единого списка формализованных критериев к качеству бизнес-процесса – это творческий процесс, который не может быть осуществлен механически и в соответствии с заранее сформулированными правилами». Кроме того, методика BSC имеет ряд внутренних ограничений. Например, в стандартном варианте BSC не позволяет эффективно моделировать риски (например, связанные с инвестиционными проектами) и учитывать их неопределенность. Поэтому в «Уралвнешторгбанке» результаты и условия бизнес-процессов оцениваются, помимо стандартных параметров BSC, также по параметру рисков. «Для банка, как и для любой другой организации, работающей на конкурентном рынке, важнейшими являются все составляющие, выделяемые стандартной методикой BSC: «Финансы», «Клиенты и рынки», «Технологии и бизнес-процессы», «Обучение организации и навыки персонала». Учитывая специфику банковской деятельности – необходимость централизованного управления рисками – мы ввели пятую составляющую системы сбалансированных показателей – «Риски», – рассказывает Даниил Сандлер.

Выводы

В результате ориентации управления компанией на бизнес-процессы и комплексной оценки этих процессов с помощью сбалансированной системы показателей возникает система обеспечения эффективной деятельности компании, включающая действенный механизм мотивации работников, а также автоматически обеспечивающая руководство компании и владельцев бизнес-процессов всей необходимой информацией о состоянии любого из осуществляемых проектов. Тем самым минимизируются издержки на межведомственные согласования различных стадий реализации проекта, и становится возможной параллельная, эффективная и выборочно индивидуальная обработка большого числа схожих проектов. Все это делает возможной достаточно агрессивную политику компании в области разработки и внедрения новых стандартов качества и обеспечивает согласованное активное участие в этой разработке большинства ответственных работников компании. Тем не менее, опыт внедрения и использования передовых управленческих технологий в ряде кредитных организаций Урала показывает, что все эти позитивные эффекты достигаются лишь при условии дополнения классической модели процессно-ориентированного управления целым рядом дополнительных механизмов, обеспечивающих соответствие ее достаточно абстрактных деклараций реальным условиям развития компании.