Динамичное развитие бизнеса кредитной организации требует систематической коррекции способов взаимодействия с внешней средой.

Поступательное развитие отечественной банковской системы, приостановленное весенне-летней нестабильностью и частичным сворачиванием межбанковского кредита, начиная с сентября текущего года, вновь набирает темпы. Этот процесс сопровождается, с одной стороны, все более замедляющимся сокращением числа российских банков, а с другой стороны – постепенным укрупнением тех кредитных организаций, которые остаются на рынке.

Данному процессу благоприятствует смягчение известной установки органов банковского надзора на укрупнение российских банков. Так, на прошедшем 9 декабря форуме «Банки и бизнес: пути сотрудничества» стало ясно, что государство не заинтересовано в уничтожении малых банков. Если ранее предполагалось, что к 1 января 2007 года все российские банки должны иметь капитал не менее 5 миллионов евро, то теперь, по утверждению первого заместителя председателя ЦБ РФ Андрея Козлова, кредитные организации, капитализация которых не достигнет к 2007 году указанного уровня, смогут работать и дальше при условии, что размер капитала не снижается. По мнению экспертов, эта смена акцентов вызвана, с одной стороны, опасениями надзорных органов дестабилизировать банковскую систему, а с другой стороны – благоприятной конъюнктурой мировых цен на металлы и энергоносители.

В результате открываются определенные перспективы для развития малого и среднего бизнеса, в том числе и в банковском секторе: так, по итогам первых 10 месяцев текущего года в группе из 200 крупнейших по величине активов российских банков появилось 16 новых кредитных организаций, в то время как в «первой пятерке» этого рейтинга – лишь одна. Таким образом, в то время как состав группы системообразующих российских банков в целом почти не подвергается изменениям, постоянно растет число средних и крупных по региональным масштабам кредитных организаций за счет укрупнения малых банков. Именно этим банкам труднее всего выработать стратегию взаимодействия с внешней средой, т.е. с привлеченными и потенциальными клиентами и общественностью.

Темпы развития

Действительно, даже если по абсолютной величине изменения основных показателей развития успешно действующего на рынке малого банка зачастую оказываются ниже соответствующих показателей крупной кредитной организации, эти изменения, тем не менее, оказывают гораздо более серьезное влияние на суть осуществляемых малым банком бизнес-процессов. Здесь возможно такое сравнение: если слон прибавит в весе 50 килограммов, то никто, включая его самого, скорее всего, не заметит этого изменения. Но если то же самое произойдет с человеком, то ему, возможно, придется полностью поменять свои отношения с окружающим миром. Ситуация малых и средних банков, начиная с 2001 года, во многом напоминает последний случай, с той лишь разницей, что такого рода масштабные изменения происходят с этими банками ежегодно.

В самом деле, рассмотрим, например, динамику развития ООО КБ «Уралфинанс», которое совсем недавно входило в число малых кредитных организаций, действующих в Свердловской области. В настоящее время этот банк занимает 685 место по размеру собственного капитала среди более чем 1600 российских кредитных организаций, то есть является скорее средним банком. Если на протяжении 2003 года собственные средства российских банков увеличились на 40,1%, то капитал «Уралфинанса» вырос на 107,6%. В то время как летние события в банковской сфере привели к тому, что рост капитала отечественных кредитных организаций несколько замедлился и, по итогам первых 10 месяцев 2004 года, составил лишь 11,4%, собственные средства «Уралфинанса» за тот же период увеличились на 55,2%. Похожая ситуация складывается и в отношении других показателей развития. Так, общие активы российских банков в течение 2003 года выросли на 35%, в то время как рост активов КБ «Уралфинанс» составил 207,5%. В январе-ноябре текущего года общий рост активов составил всего лишь 17,7%, тогда как активы ООО КБ «Уралфинанс» увеличились на 69,1%.

Кроме того, сравнение демонстрирует, что в 2004 году темпы роста прибыли банка «Уралфинанс» превышали аналогичные показатели по банковской системе в целом в 5-6 раз. Эти данные свидетельствуют, что активно развивающий свой бизнес малый банк, как правило, представляет собой разновидность экономического агента, так сказать, «с ускоренным обменом веществ», поэтому он в большей степени, чем крупный банк, ориентирован на максимизацию выгоды от совершаемых им финансовых операций. В ряде случаев, например, если основной источник прибыли банка составляют операции с ценными бумагами, такая установка оборачивается максимизацией риска. Но если банк ориентирован на кредитование и обслуживание реального сектора экономики и оказывается в состоянии получать от этого большую выгоду, чем крупные банки (за счет менее бюрократизированного подхода к организации бизнес-процессов), то здесь риски могут быть сравнительно небольшими. Ориентация малого банка на максимизацию прибыли естественным образом создает у него повышенную потребность в привлеченных средствах, которая на первом этапе развития удовлетворяется, главным образом, за счет средств населения: малый банк, получая от своих операций сравнительно высокую прибыль, в силу этого готов привлекать эти средства по более выгодным ставкам. Например, все кредитные организации Свердловской области, входящие в тройку лидеров по уровню ставок по срочным вкладам частных клиентов, являются или совсем недавно были малыми банками: так, одним из них является уже упомянутое выше ООО КБ «Уралфинанс». В результате темпы роста вкладов населения в малых банках зачастую на порядок превышают средние показатели: если в целом в течение 2003 года депозиты физических лиц в российских банках выросли на 47%, аналогичный показатель банка «Уралфинанс» составил 219,6%. В течение первых 10 месяцев 2004 года рост депозитов замедлился и в целом по российской банковской системе составил 20,3%, в то время как темпы роста вкладов населения в «Уралфинансе» продолжали увеличиваться и составили по итогам 11 месяцев текущего года 303,6%.

Смена приоритетов

Вместе с тем, рост банковского бизнеса таит в себе определенные риски, поскольку одним из неизбежных результатов этого роста и сопутствующей ему смены «весовой категории» банка является тенденция к изменениям в организации взаимодействия с клиентами, что может найти свое выражение в смене имиджа банка, ценовых и иных параметров его услуг.

В то же время, именно те черты, которые банк утрачивает при такой смене имиджа, зачастую оказываются основными «локомотивами» его развития на предыдущем этапе. Так что здесь возникает опасность потери некоторых результатов этого развития.

Сталкиваясь с данной проблемой, банки, как правило, выбирают одну из двух стратегий. Так, растущий банк может предпринять попытку утвердиться в среднем сегменте банковского бизнеса, завоевав соответствующую клиентуру и построив имидж средней кредитной организации «с нуля». Этот путь развития довольно распространен, и именно за счет предпочтения такого пути для многих средних банков в настоящее время характерна повышенная даже для высококонкурентной среды маркетинговая активность, внимание к внедрению новых, высоких технологий и другие элементы агрессивной конкурентной стратегии. Однако резкая смена имиджа довольно часто оборачивается для банка необходимостью заново «нарабатывать» клиентскую базу и систему деловых связей. Одним из примеров такой перестройки кредитной организации может служить «превращение» Уралконтактбанка в банк 24.ру в результате резкого расширения его финансовых возможностей.

Если вышеописанная стратегия по тем или иным причинам представляется нежелательной, топ-менеджеры банка могут попытаться удержать наработанный имидж небюрократизированного (то есть, прежде всего, доступного и понятного для клиентов) открытого банка с выгодными ценовыми параметрами основных предложений, компенсировав неизбежные изменения в организации бизнеса инновациями. Таким образом, этот путь эволюции кредитной организации также предполагает ее динамичное развитие, но здесь главный акцент ставится на поддержке наработанных отношений с внешней средой.

Примером такого подхода к реконструкции своих отношений с внешней средой по мере расширения бизнеса может служить ООО КБ «Уралфинанс». Руководство этого финансового учреждения, с одной стороны, отдает себе отчет в том, что некоторые технологии индивидуализированной работы с каждым клиентом, допустимые в условиях малого банка, для средней кредитной организации, которой, по сути, стал «Уралфинанс», оказываются непригодными. Вместе с тем, компенсация этих потерь за счет технологических новшеств, важнейшим из которых стало внедрение банком в ноябре текущего года автоматизированной банковской системы нового поколения «Банк XXI век», сопровождается достаточно эффективными мерами по сохранению имиджа клиенториентированного банка, основой которого служат достаточно человечный слоган «Умных сделать богатыми, богатых – счастливыми» и более чем конкурентоспособные ценовые параметры основных банковских продуктов.

Результативность этих мер подтверждается данными о состоянии клиентской базы КБ «Уралфинанс»: так, за 2003 год количество счетов, открытых для учёта средств клиентов из числа юридических лиц и предпринимателей, увеличилось на 22,7%, при этом объемы остатков средств на этих счетах увеличились на 163,5%. В течение первых 10 месяцев 2004 года количество счетов, открытых в банке «Уралфинанс» клиентами этих категорий, увеличилось на 15,2%.

Вывод

Таким образом, практически выполнимыми оказываются различные варианты стратегии управления имиджем банка в условиях динамичного роста бизнеса. Однако, по мнению ряда специалистов, реализация стратегии развития на основе наработанного имиджа малого банка больше соответствует сути банковского бизнеса, который в основе своей достаточно консервативен. В то же время, поскольку такая стратегия стимулирует прогресс бизнес-технологий, ее реализация может привести к формированию наиболее сбалансированной структуры с корпоративными и частными клиентами банка, что само по себе может стать одним из конкурентных преимуществ