На вопросы аналитического бюллетеня «VIP-консультант» отвечает Председатель Правления ООО КБ «Уралфинанс» Радик Мусин.

– Радик Зикафович, в 2005 году банку «Уралфинанс» исполняется 14 лет. Значительную часть своей истории банк существовал под именем Талицкого коммерческого банка. Как Вы можете охарактеризовать этот период истории банка?

– Талицкий коммерческий банк «родился» в процессе приватизации советской банковской системы. В рамках этой системы действовал ряд отраслевых кредитных организаций, таких как Госбанк, Промстройбанк, Агропромбанк. Поскольку Талица – аграрный район, там действовало отделение Агропромбанка. Коллектив этого отделения в полном составе и организовал Талицкий коммерческий банк. Клавдия Николаевна Бабакина, бывшая председателем талицкого отделения Агропромбанка, стала Председателем Правления вновь созданного Талкомбанка. Она была серьезным руководителем и имела большой авторитет среди сотрудников.

Однако это была не только властная, но и достаточно креативная, мудрая женщина. Она сумела в течение 10 лет, действуя на основе уставного капитала в 1,5 миллиона рублей, объединить местные колхозы и предприятия. Эти предприятия внесли паи, что дало банку достаточно средств для кредитования местного АПК. Но после кризиса 1998 года вопрос о капитализации банка встал достаточно остро. Один из крупнейших клиентов банка, Талицкий биохимический завод очень быстро оказался на грани банкротства. Вместе с тем, селянам постоянно требовались оборотные средства даже не для того, чтобы наращивать производство, а хотя бы для нормального проведения посевных и уборочных работ. Ведь для этого необходимо приобрести и удобрения, и ГСМ, и обновить парк сельхозтехники. Поэтому потребность в ресурсах со стороны талицкого сельхозсообщества возрастала, и, чтобы ее удовлетворить, банку было необходимо наращивать капитал.

В этот момент я вместе с частью менеджмента екатеринбургского филиала «Мост-банка» и частью его клиентов решил поучаствовать в Талкомбанке. Мы увеличили уставный капитал банка до 8 миллионов рублей и поставили задачу перевести головной офис из Талицы в Екатеринбург. Этот перенос и стал первой важной задачей, вставшей перед менеджментом вновь зарегистрированного ООО КБ «Уралфинанс». Эта задача решалась довольно долго: с момента регистрации нашего капитала в марте 2000 года примерно до апреля 2002 года, но, в конечном счете, была решена успешно.

– Когда Вы принимали решение об участии в капитале Талкомбанка, Вы были директором екатеринбургского филиала «Мост-банка». Как сформировалось решение открыть именно свой банковский бизнес, а не, например, перейти в другой крупный банк?

– На мое решение, прежде всего, повлияло то, что, во-первых, филиал «Мост-банка» я создавал практически «с нуля», сначала в качестве начальника отдела по открытию филиала. Дело в том, что и структура, и принципы управления «Мост-банка» перекладывали основную роль по созданию филиала на назначенного менеджера. Развитие филиальной сети происходило не так, как сейчас в некоторых банках – покупается здание, оно обустраивается, даже заключаются предварительные договоренности по созданию клиентской базы, и только после этого назначается менеджер. Повторяю, филиал «Мост-банка» в нашем городе начинался с нуля, он находился сначала в подвальчике, затем в том здании, где сейчас находится КБ «Гранит», и лишь в 1996 году для филиала было построено отдельное помещение, причем мне приходилось самому сопровождать стройку.

Таким образом, в качестве директора филиала «Мост-банка» я уже вел, по сути, самостоятельный банковский бизнес, хотя, конечно, финансовые решения по оплате расходов филиала принимались в головном банке. Поэтому к 1998 году у меня уже был опыт создания и наращивания клиентской базы, я владел технологиями и навыками менеджмента, маркетинга и так далее.

Поэтому я посчитал, что смогу самостоятельно начать этот бизнес. Конечно, самостоятельный банк – это несколько сложнее, тут сам за все отвечаешь, и нет, что называется, «плеча, на которое можно опереться». Но для этого есть единомышленники и бизнесмены, которые тебе верят и доверяют свои деньги. Такие были, поскольку репутация моя в связи с падением «Мост-банка» в результате кризиса 1998 года не пострадала: мы удовлетворили требования практически всех наших клиентов.

– Насколько Ваше решение соответствовало объективной ситуации в банковском секторе региональной экономики?

– Ситуация не слишком благоприятствовала возникновению новых банков. Но если вы посмотрите на этот период повнимательнее, то можете заметить, что покупка провинциальных банков и перевод их в Екатеринбург была довольно распространенным явлением. Практически одновременно с Талицким банком был куплен Качканарбанк, который называется теперь «Уральский межрегиональный банк» (УМБ). Затем был Салдабанк, который купило Объединение «Финпромко» и также перенесло офис в Екатеринбург. Как правило, перенос головного офиса в Екатеринбург сопровождался закрытием филиала в районе первоначальных операций банка. Это происходило потому, что все вышеназванные банки создавались в интересах крупных финансово-промышленных групп, а в месте первоначального нахождения приобретаемых кредитных организаций не было предприятий, в которых были бы заинтересованы новые собственники банка.

Что касается банка «Уралфинанс», то мы не были связаны с какими-то финансово-промышленными группами и решили пойти рыночным путем. Мы считали, что способны за счет репутации, наработанных технологий, знания рынка развернуть этот бизнес, опираясь только на свои силы. И, в частности, мы сохранили талицкий филиал.

– Было ли сохранение талицкого филиала связано с тем, что Вы чувствовали определенную преемственность с бизнес-стратегией Талкомбанка?

– Поначалу мы сохраняли талицкий филиал как источник средств для поддержания деятельности головного офиса в Екатеринбурге. Таким образом, с 2000 по 2002 год талицкий филиал, по сути, содержал головной офис, и банк, хотя и с нулевой рентабельностью, но работал. Это дало возможность развернуть бизнес в Екатеринбурге, привлечь клиентскую базу, решить организационные вопросы, вопросы с оборудованием и так далее.

Так что, филиал дал нам жизнь своей безостановочной работой. И понятно, что, во-первых, убивать того, кто тебе дал жизнь – это не самый приятный момент. А во-вторых, команда талицкого филиала хоть и провинциальная, но очень добротная и честная. Она работает без убытка и даже с небольшой прибылью, у них есть клиентская база, которая еще расширилась после увеличения капитала, и поэтому сохранение талицкого филиала оправданно не только морально, но и экономически.

– С 2000 по 2005 год в банковском секторе российской экономики произошло довольно много изменений. Какие из них в наибольшей степени отразились на деятельности банка «Уралфинанс»?

– Одним из самых тяжелых, конечно, был 2004 год. Наверное, так получилось потому, что на протяжении 2004 года от банка требовалась настолько же серьезная работа по перестройке управления, как и от крупных банков. В апреле банк перешел на ежедневный контроль выполнения нормативов. Это потребовало серьезной коррекции управления ликвидностью, рисками и так далее. Почти сразу после этого в банковской системе возник так называемый «кризис доверия». Но он прошел для нашего банка практически безболезненно. Выяснилось, что наши клиенты к нам лояльны, и оттока средств практически не последовало. В августе вышла инструкция ЦБ РФ №254-П, которая по-новому структурировала процесс резервирования средств по выданным кредитам. Работа по внедрению этой инструкции оказала серьезное влияние и на капитал банка, и на оценку рисков, и на оценку кредитов и так далее. Наконец, в сентябре в банке прошла проверка на соответствие банка закону о страховании вкладов, которая также потребовала от нас серьезной отдачи. Это было некое переосмысление состояния банка в целом, его внутренних регламентов. А в ноябре началось внедрение новой АБС (автоматизированной банковской системы).

Но, несмотря на то, что 2004 год был для нашего банка достаточно трудным, мы закончили его с неплохой прибылью, которая составила 15 миллионов рублей при уставном капитале в 32 миллиона. Высокие темпы развития нашего бизнеса приводят к росту активов, что создает необходимость в соответствующем увеличении уставного капитала. Однако в настоящий момент попытки такого увеличения блокируются Федеральным агентством по управлению госимуществом РФ. Два года назад этой организации был передан пакет паев банка объемом 10000 рублей, что составляет 0,03% его капитала. И на этом основании представители агентства препятствуют увеличению уставного капитала и не выставляют принадлежащий им пакет на продажу. Но в конце 2004 года решение этого вопроса сдвинулось с «мертвой точки», и в 2005 году мы ожидаем продажи данных акций.

– Какой Вам представляется общая стратегия дальнейшего развития банка «Уралфинанс»?

– На сегодняшний день везде, даже у крупных банков, звучит вопрос кредитования малого и среднего бизнеса. Мы этим вопросом занялись не в силу своей гениальности или своего предвидения, а потому, что мы маленький банк, и нам по силам было кредитовать только малый и средний бизнес. Но мы начали развивать это направление, отработали варианты такого развития и создали клиентскую базу.

Что касается перспектив, то экстенсивное развитие бизнеса на сегодня чрезвычайно затруднительно. Поэтому банкам следует строить свои стратегии на основе, скажем так, технологий прорыва. Что такое технологии прорыва в моем понимании? Во-первых, это экспансия через покупку, поглощение и присоединение других банков. Это увеличение и ресурсной базы, и капитала «крупными шагами». Второй вариант стратегии прорыва – это ставка на какой-то один сегмент и концентрация сил и средств на этом сегменте, как это сделали, допустим, «Русский стандарт» и «Хоум Кредит Банк». Они сосредоточились на потребительском кредитовании, быстро сформировали клиентскую базу, а потом этот бизнес был успешно продан крупному собственнику.

Я думаю, что необходимость использования технологий прорыва очень серьезно увеличивает потребность в креативе. И поэтому выиграют и выйдут на передний план те банки, которые будут творчески подходить к развитию своей рыночной деятельности. На сегодняшний день у банка «Уралфинанс» есть серьезная ресурсная база, есть хорошие перспективы, в частности, в сфере ипотечного кредитования. Это один из сегментов, в направлении которых можно сделать «прорывный» шаг, а затем продать ипотечный портфель крупному банку.

Но использование технологий прорыва не должно привести к разрыву, то есть реализующим эти технологии банкам следует серьезно позаботиться о собственной устойчивости.

– Как бы Вы прокомментировали мнение экспертов, считающих ипотеку перспективной в основном для крупных банков?

– Проблема в том, что сейчас ипотечные агентства подходят очень формально к оценке банков, с которыми они работают. Может быть, это и оправданно с точки зрения рисков и науки о рисках, которая ставит во главу угла количественные показатели банка. Но, на мой взгляд, выиграют те, кто научится должным образом учитывать качественные показатели развития банка, то есть обращать внимание на качество принятия решений, управления.

Кроме того, непонятна судьба самих ипотечных агентств. Вместо того, чтобы доверять деньги ипотечным агентствам, крупные банки, такие как Сбербанк, Внешторгбанк, могут наладить собственные ипотечные программы. Да и само государство может предпочесть финансировать не ипотечные агентства, а такие банки как тот же Сбербанк или Внешторгбанк.

Вообще говоря, в настоящее время в развитии рынка ипотечного кредитования заинтересованы многие игроки, но креативных решений здесь предложено пока что не слишком много, поскольку крупным банкам реализация технологий прорыва противопоказана в силу самой сути их бизнеса. Скорее креатива можно ожидать от тех малых и средних банков, где высока культура управления.

– В 2004 году банком «Уралфинанс» была внедрена АБС «XXI век». Насколько, по Вашему мнению, развитие высоких банковских технологий значимо для реализации стратегии банка?

– В этом отношении я придерживаюсь «диалектического» подхода. По-моему, должен быть некий баланс между технологиями и «старорежимной» деятельностью. Например, в США есть банки, которые существуют около 200 лет как семейные банки. В них работает 5-10 человек, но клиентам интересно в банк прийти, поговорить, обсудить экономические новости, получить совет. То есть живое общение остается необходимым элементом банковского бизнеса. С другой стороны, молодое поколение склонно многие свои проблемы, например, по управлению счетом, решать через современные средства коммуникации, такие как Интернет и сотовый телефон.

Но, к сожалению, оно еще остается «поколением next» – на счетах его представителей нет пока больших остатков. А состоятельные люди зачастую достаточно консервативны. Им хотелось бы пообщаться с менеджерами банка, почувствовать, что их уважают и дают им какие-то преференции. Они хотели бы, чтобы их воспринимали как удачных, порядочных людей. А в процессе электронного общения эти моменты нивелируются. В действительности, от этого может пострадать сама человеческая сущность, поскольку человека принуждают быть частью электронной системы. Вот в этом отношении и следует соблюсти баланс – с одной стороны, новые технологии открывают новые перспективы, а с другой стороны, необходимо оставить для клиента возможность придти с тем, чтобы сотрудники банка приняли его как человека и отдали дань его успешности, порядочности и т.д. И я думаю, что, со временем, даже крупные банки в нашей стране придут к пониманию того, что за деньгами стоят люди.

– Каковы перспективы развития банком «Уралфинанс» розничного направления бизнеса?

– Практика показывает, что наиболее удобной и востребованной формой розничного кредитования оказывается кредитование через кредитные карты. Кредитная карта выдается на определенный лимит, и размер лимита есть показатель доверия и уважения к человеку. Сейчас в регионе многие лица владеют платиновыми, золотыми карточками, но внутри нашего общества это еще не получает достаточного признания. Для использования карт не вполне приспособлена и торговая инфраструктура: когда человек расплачивается карточкой, это зачастую оказывается дольше, чем расплатиться наличными.

Но я думаю, что и российское общество постепенно начнет видеть в кредитной карте один из атрибутов респектабельности. Тем более, что у нас не принято, например, рассказывать о том, сколько денег находится на вашем банковском счете. Но и в этой ситуации люди хотели бы подчеркнуть свою успешность. И кредитная карта оказывается одним из самых удобных средств сделать это.

Поэтому в 2005-2006 годах мы попробуем развивать и это направление, хотя, конечно, мы будем работать не в таких объемах и не на таком уровне, как крупные банки, поскольку мы должны соизмерять свои затраты со своими возможностями.

– Как бы Вы расшифровали девиз банка «Уралфинанс» «умных сделать богатыми, а богатых – счастливыми»?

– Этот слоган в действительности расшифровывается достаточно просто. Если человек умный, и у него есть творческие идеи, то мы поможем ему реализовать эти идеи через наши консультации, помощь и т.д. Если человек богатый, ему важно деньги сохранить. Конечно, счастье каждый понимает по-своему, но самое большее, что мы, банковские служащие, можем сделать для счастья клиента – это правильно распорядиться его деньгами, сохранив их от обесценивания и приумножив.

Беседовал Григорий Ольховиков.