В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». В этот процесс вовлекаются абсолютно все – от менеджеров до рабочих. Вся жизнь (в том числе и частная) должна ориентироваться на постоянное улучшение, – это настолько очевидная истина для японцев, что они следуют ей, не задумываясь. Подобные идеи, считают авторы книги «Кайдзен. Гемба», в большой степени обусловливают конкурентный успех Японии. В отличие от западного менеджмента, приверженного инновациям – масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, – кайдзен – это нередко прозаичный и не бросающийся в глаза процесс.

эксперты: Алексей Баранов, директор центра «Оргпром»; Александр Коренков, финдиректор ПФ «КТП-Урал»; Владимир Латкин, зам. директора по развитию

компании «ФИНЭКС»; Елена Новомейская, директор Международной школы бизнеса; Анатолий Тарнаев, директор по качеству завода «Уралмаш»; Олег Царев, директор компании «СтеклоСити».

Чем екатеринбургским предпринимателям интересен опыт японских компаний?

Почему он не подходит для российской действительности?

Какие инструменты японского ведения бизнеса и для чего возможно применять на екатеринбургских предприятиях?

Японские методы актуальны для России, но массового распространения не получают

Заводы «Уралмаш» и «ВСМПО-Ависма» внедряют пилотные проекты управления технологическим циклом «Бережливое производство», который базируется на принципах кайдзен . На автозаводе «Урал» перестраивают производственную систему в соответствии с подходами «Лин продакшн», выходящими опять-таки из кайдзен. Екатеринбургские предприниматели, работающие в сфере торговли и услуг, не ограничиваются книгами и семинарами. Они, в надежде перенять практические технологии, сами отправляются в Японию, где бизнес и производство созданы внешне просто и эффективно. Елена Новомейская, директор Международной школы бизнеса, формирующей деловые туры в Страну восходящего солнца, отмечает, что общую задачу, которую решают «путешественники», выделить нельзя – у каждого свои цели и приоритеты. Некоторые отправляются в дорогостоящую поездку, только чтобы «увидеть все своими глазами». Олег Царев, директор компании «СтеклоСити», дважды ездил в Японию, чтобы посмотреть, как структурирована деятельность магазинов по продаже шин и окон. Александр Коренков, финдиректор ПФ «КТП-Урал», собирается в Японию этой осенью. Его интересуют в первую очередь «способы решения проблем в структуре управления и система мотивации персонала».

Пристальное внимание российских бизнесменов к Японии обусловлено теми же причинами, что и у их западных коллег. И в том и в другом случае побудительным мотивом к изучению кайдзен выступает феномен японского экономического чуда. Всего за несколько лет, на рубеже 60-х и 70-х, из страны с низким качеством продукции (отношение к японским товарам в мире было таким же, как и к китайским в России 10 лет назад) и полной неразберихой в макроэкономике Япония превратилась в одного из мировых лидеров, захватив ключевые зарубежные рынки. В книгах о кайдзен много страниц посвящено тому, как японские автомобильные компании вытеснили с рынка США американских производителей или как корпорация Xerox потеряла долю американского рынка копировальной техники под натиском «более клиентоориентированного» в те годы японского Canon. Проводя исторические параллели (особенно в преддверии вступления России в ВТО), можно сделать вывод: чтобы укрепиться на высококонкурентном мировом рынке, российским предприятиям необходимо прибегать к стратегии японских фирм. Да и на внутреннем рынке аккуратность, своевременность и бережливость – крае­угольные камни кайдзен – могут быть весьма полезными для наших компаний. Завоевывая зарубежные рынки, японцы сумели повысить качество своих товаров при минимальных затратах. «Практически всем организациям в России нужно работать над издержками, – уверен Анатолий Тарнаев, директор по качеству завода «Уралмаш». – С насыщением рынка и усилением конкуренции компаниям придется снижать себестоимость продукции, чтобы сохранить прибыль и не уйти с рынка».

Помимо необходимости решить те же задачи и проблемы, с которыми японцы справились 30-40 лет назад, у российских бизнесменов есть еще одна причина повышенного внимания к Востоку. Интерес к кайдзен подогревается консультантами и центрами образования, которые раскручивают моду на «японскую тематику». Например, екатеринбургская компания «Оргпром», специализирующаяся на японской системе управления, предлагает курсы «Лин в офисе, проектировании, логистике и учете», кайдзен-семинары и пр. стоимостью до 35 тыс. руб. Увлеченные идеей «бережливого производства» и другими базовыми подходами кайдзен должны быть готовы к серьезным затратам – один только перелет Москва – Токио – Москва стоит не менее $900, а полноценная поездка с посещением производств, которую предлагают центры образования, обходится в $4000.

Но, несмотря на старания консультантов и на реально существующую схожесть управленческих проблем, массового интереса к японским методам нет. По оценкам Анатолия Тарнаева, сейчас на всю страну обученных специалистов в области «бережливого производства» найдется не более чем две-три сотни. Казалось бы, технологии на виду, никаких секретов нет, остается только смотреть и повторять. Но абсолютное большинство экспертов признаются, что практические результаты внедрения пока «очень скромные». У кого-то высвободилось чуть больше времени, где-то появился порядок, но в целом – все, как и прежде. Олег Царев: «Японский опыт часто преподносится как очередная «волшебная палочка», способная махом решить все проблемы». Но «японского чуда» в российских компаниях не случается. И скорее всего, в ближайшие годы этого не произойдет.

Применить японский опыт в чистом виде мешает менталитет персонала

Причин отсутствия ошеломляющих результатов несколько. Одна из них – разница культуры и менталитета Японии и России, не позволяющая заимствовать опыт «напрямую». На заре увлечения кайдзен в некоторых российских предприятиях сотрудников заставляли петь гимн каждое утро, как в японских корпорациях. Но если в Японии это приводит к сплочению работников и поднятию духа, то в России – к прямо противоположному результату. Алексей Баранов, директор центра «Оргпром»: «Моделировать мысли японцев, их религиозные взгляды и культурные традиции – задача неблагодарная и вряд ли вообще выполнимая». Нужна адаптация эффективных в Японии методов к российской культуре, а это сделать не всегда просто.

Как подчеркивает Анатолий Тарнаев, японский менталитет и бизнес отличает методичность: пошаговое выполнение любых задач с постоянным улучшением результата. Важное отличие российской бизнес-культуры от японской подметил Олег Царев во время одной из своих поездок в Японию: там во всех производственных, административных и торговых помещениях царят абсолютная чистота и порядок – буквально во всем. Их обязаны поддерживать сотрудники всех уровней. Если рабочий день в магазине начинается с 10 утра, рассказывает г-н Царев, то полдевятого все уже на месте. Директор выстраивает сотрудников в линейку, обсуждает результаты прошедшего дня, разъясняет план на текущий день, а потом до 10 часов утра все сотрудники занимаются уборкой, причем директор участвует вместе со всеми. «У нас директора этого не делают, потому что в русском понимании «руководить» – это в мэрию съездить или с налоговой пообщаться, а для японцев такие «мелочи», как уборка и чистота, и есть бизнес. Попробуй-ка заставь наших людей приходить на полтора часа раньше!» – подытоживает г-н Царев. Среди других отличительных черт кайдзен эксперты называют полную вовлеченность персонала в жизнедеятельность компании, бережливость, пронизывающую все этапы бизнеса. Анатолий Тарнаев: «Хотим мы этого или нет, но то, что у россиян поколениями откладывалось в головах, никуда не делось. В противоположность японскому, в русском менталитете умения и осознания необходимости «беречь каждую копейку» не было и нет. И отношение к качеству у нас разное. Я встречался с людьми, которые работают на западные компании, они до сих пор недоумевают, например, зачем выпускать продукцию высокого качества, когда есть возможность недорабатывать, раз клиент этого не замечает».

Вывод из подобных наблюдений эксперты делают неожиданный. Многие принципы и инструменты, которые сейчас подаются как важнейшие составляющие японского менеджмента, внедрялись и на советских предприятиях, просто их не возводили в абсолют и не подходили к ним системно. Как считает г-н Тарнаев, «русская безалаберность» сделала их внедрение неэффективным. А раз так, то и сейчас у наших бизнесменов минимальные шансы на повторение «японского чуда» – ведь русское «а, и так сойдет» никуда не делось.

Предприниматели не готовы воспринимать японский порядок в целом

Как замечает г-н Царев, «стать японцами у русских все равно не получится». Поэтому бессмысленно ехать в Страну восходящего солнца, дабы перенять «философию японского менеджмента». Чтобы извлечь практическую пользу, предпринимателю необходимо четко представлять, за ответами на какие вопросы он туда летит. Владимир Латкин, зам. директора по развитию компании «ФИНЭКС»: «За ответом на извечно российский вопрос «Что делать?» ехать туда бессмысленно. Обращаясь к японскому опыту, можно только узнать, «как это сделать?». Последний вопрос уже подразумевает готовность руководителя и всей системы к улучшениям и нововведениям. Олег Царев: «Иначе ну съездил в Японию, посмотрел что-то, деньги спустил, а что дальше? Это как внедрение ERP-систем – можно потратить и полмиллиона долларов, наставить компьютеров, а она не будет работать, потому что система не готова – ни сотрудники, ни сам руководитель. В этом случае никакое ERP не поможет, так же как и никакие японские методы». Попытки найти в Японии ответ на вопрос «Что делать?» приводят только к усугублению собственных проблем. Самый простой вывод, который извлекают русские из кайдзен, – «нам необходимо снижать затраты!». Уменьшают их незатейливо – за счет сокращения персонала. Анатолий Тарнаев: «Так было и в Америке, но пользы не приносило».

Г-н Тарнаев приводит близкий ему пример: в цехе можно убрать уборщиц и подсобных рабочих, а вместо этого по совместительству поручить станочнику наводить порядок на своем рабочем месте. Но время станочника стоит значительно дороже, поэтому выгода от сокращения двух-трех человек – кажущаяся. Если разобраться, то минус в итоге очевиден. Так поступили и на Уралмаше во время пилотного проекта «Бережливое производство». Замерили, сколько времени тратится на лишние операции, и наняли станочнику в помощь дополнительного работника.

Другая распространенная ситуация, в которой пытаются применять кайдзен, – борьба с простоями оборудования. Теоретически, оборудование «без дела» находиться не должно, и с простоями надо бороться, но бороться с умом. Анатолий Тарнаев: «Разобравшись, мы поняли, что когда на одном этапе делают деталей больше, чем на следующем успевают перерабатывать, то эти детали – не более чем замороженные деньги. И у японцев на­учились, как лучше спланировать процесс, чтобы он происходил равномерно, даже при наличии простоев. В рамках такого подхода целесообразно даже искусственно устраивать простои для равномерного процесса».

Но такой глубинный анализ возможен при одном-единственном условии: когда в компании структурирована система менеджмента. Только в этом случае обращение к японским методам, которые находятся на более высоком уровне развития, будет оправданным. Анатолий Тарнаев: «Если не убрать большие камни с дороги, то песок собирать бессмысленно».

Бизнесмены извлекают пользу не из кайдзен, а из отдельных его составляющих

Алексей Баранов убежден, что «полностью переносить японский и любой другой опыт на почву той или иной компании – затея бессмысленная и часто вредная». Но хотя сделать кайдзен панацеей от всех болезней российского бизнеса предпринимателям не удается, польза от такого «увлечения Востоком», считают эксперты, все-таки есть. Владимир Латкин: «Руководителям и собственникам российского бизнеса важно знать, что ведущие международные компании давно отошли от чисто национальных методов менеджмента и смело используют лучшие инструменты как восточного, так и западного происхождения». По мнению г-на Баранова, передовой опыт применять следует дозированно и поэтапно, выбирая в первую очередь методы, которые совпадают с приоритетами данного бизнеса.

«В рассказах японцев из Bridgestoune» я обнаружил простые и действенные инструменты, с которых и стоит начинать», – рассказывает Олег Царев. Один из них – это точки порядка. Если есть бизнес, то обязательно есть помещения, в которых происходит контакт с клиентом. От того, какое впечатление производит это помещение на клиента, зависит успешность контакта. У японцев заведено незыблемое правило: комнаты для общения с потребителями должны быть чистыми и светлыми, в интерьере не должно быть ни одного изъяна, отрицательно влияющего на эмоции. Для этого формализуются абсолютно все детали: все лампочки должны гореть, не должны быть разбросаны бумаги или коробки, окно с треснутым стеклом – это моветон, пол должен быть чистым и т.д. Как в армии. Когда нет беспорядка, у клиента создается ощущение, что в компании все хорошо.

На Уралмаше, внедряя проект «Бережливое производство», тоже начали с самого простого: с подробной карты производственного процесса. Анатолий Тарнаев: «Каждый процесс делили на более мелкие составляющие и определяли затраты на каждом шаге. В результате сократилось время документооборота, изменилась структура ремонтных подразделений». «Уборка» по методу «точек порядка» тоже принесла результаты – десятки тонн металла, которые лежали как мусор, вывезли из цехов, разложили бумаги на рабочих местах. По мнению

г-на Баранова, «бережливое производство» (оно же Lean Production) в ближайшие годы будет наиболее востребованным в российских компаниях инструментом кайдзен.

мнение

Невозможно научить наших сотрудников улыбаться, как в Японии

Олег Царев, директор компании «СтеклоСити»:

– Я дважды ездил в Японию посмотреть, как у них все устроено. Эти поездки повлияли на формирование моих последующих бизнес-процессов – я старался применить у себя некоторые их методы и принципы. Как выяснилось, одна из вещей, которую труднее всего внедрить в России, – это улыбка. На Востоке человек должен открывать магазин, улыбаясь посетителю. А у нас в культуре этого нет. И что мы только ни делали, чтобы наши сотрудники улыбались: и рисовали «смайлики», и вешали листочки с ними на стены, и в инструкциях «как разговаривать с клиентами» вставляли веселые рожицы. Проводили обучение, где говорили о важности приветливости как элемента торговли. Показывали на их же примерах: вот смотри, к тебе подошел человек улыбающийся. А вот идет, сжав кулаки, – ты как реагируешь? Ведь это действительно важно. Эмоции запоминаются у клиента с привязкой к определенному месту, он возвращается туда, где ему было хорошо. Но научить улыбаться так и не смогли.

Из того, что получилось взять на вооружение, – ценники. В Японии к ним относятся очень серьезно. Мы приходили в шинные магазины и видели ценники высотой в метр, там все крупно написано – какой размер шины, какая цена. То же самое и в продовольственных магазинах – все крупными буквами. Мы повторили–стали писать цену не на крохотных бумажках, а на больших листах и отчетливо.

Мне понравилось, как они занимаются продвижением. Если на Западе, рекламируя окна, говорят о тепле, комфорте или интерьере, то в Японии оперируют конкретными и простыми вещами: когда окно старое, то оно продувается, если ребенок ползает по холодному полу, то он мерзнет. И рисуют эти житейские картинки в виде комиксов. Мы тоже начали это использовать в продвижении «СтеклоСити».

Мне очень нравится их принцип чистоты. Под чистотой они подразумевают не просто чистый пол или одежду, смысл более глубокий – это чистота речи, отношений. Но есть и неудобные для нас особенности. Например, японцы отличаются непривычной для нас деликатностью. Мы столкнулись с этим, когда они должны были проверить, как у нас в компании получается внедрять их опыт, но из-за их «корректности» мы практически не получили обратной связи – в плане негативных оценок они очень осторожные. И на деловых переговорах они к конкретному предмету обсуждения подходят через общие фразы. Сначала поговорят о чем-то отвлеченном, потом о проблеме в целом, затем каждый выскажет свое мнение, и только после всего этого переходят к сути. Наши бизнесмены не такие – они сразу переходят к делу.

детали

Кайдзен становится бестселлером

В списках самых продаваемых на OZON.RU несколько бизнес-книг, посвященных японскому менеджменту.

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. (2005)

Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. (2005)

Майкл Л. Джордж. Бережливое производство + 6 сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. (2005)

Майкл Л. Джордж. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса. (2005)

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. (2005)

словарь

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». В этот процесс вовлекаются абсолютно все – от менеджеров до рабочих. Вся жизнь (в том числе и частная) должна ориентироваться на постоянное улучшение, – это настолько очевидная истина для японцев, что они следуют ей, не задумываясь. Подобные идеи, считают авторы книги «Кайдзен. Гемба», в большой степени обусловливают конкурентный успех Японии. В отличие от западного менеджмента, приверженного инновациям – масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, – кайдзен – это нередко прозаичный и не бросающийся в глаза процесс.