Благоприятные внешние факторы воздействуют на большинство компаний, тогда как уверенно растут из года в год — единицы. Иначе говоря, далеко не все предприятия способны обернуть постоянно возникающие рыночные возможности себе во благо. Отвечая на вопрос «От чего зависит бурный рост бизнеса», участники Дискуссионного клуба ДК выяснили, что бурный рост зависит не столько «от чего», сколько «от кого», он всегда персонифицирован и обусловлен личностными качествами руководителя.

Эксперты: Игорь Васильков, директор ЗАО «Свердловский камвольный комбинат»; Борис Дьяконов, член Совета директоров, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру»; Алексей Зайцев, преподаватель кафедры финансов Урало-Сибирского Института Бизнеса, директор компании «Менеджмент апгрейд»; Игорь Зятев, генеральный директор группы компаний «Италл»; Елена Казанцева, заведующая кафедрой менеджмента УСИБ; Сергей Мишкин, генеральный директор компании «АвтоАудиоЦентр»; Владимир Петров, директор ООО «Метизная компания»; Вадим Терещенко, генеральный директор группы компаний «Домус-Тевади».

Кто должен отвечать за развитие бизнеса?

Какие факторы определяют темпы роста компании?

Как обеспечить долговременный рост бизнеса?

Почему каждый успешный бизнесмен должен думать о преемнике ?

Кто должен выбирать ключевые бизнес-технологии?

Летом 2005 г. журнал «Секрет фирмы» опубликовал результаты исследования российских растущих фирм. Согласно полученным данным, у каждой компании, переживающей стадию бурного роста, обязательно есть «вдохновитель — либо среди акционеров, либо среди топ-менеджеров». Одной из целей встречи Дискуссионного клуба была попытка­ описать набор деловых качеств такого менеджера, чтобы «лирику вдохновения» примирить с «алгеброй» управленческой науки. Кроме того, важно было разобраться еще и в том, как набор деловых качеств менеджеров, приводящих к успеху, трансформируется с течением жизненного цикла компаний. Модератор встречи Алексей Зайцев, преподаватель кафедры финансов УСИБ, директор компании «Менеджмент апгрейд», рассказал о любопытном факте, зафиксированном исследователями «Секрета фирмы»: из 44-х наблюдаемых компаний, которые демонстрировали бурный рост на рубеже 90-х годов, только 3 компании сохраняют положительную динамику и сегодня. Остальные компании либо совсем скатились в стагнацию, либо умерли.

Успех предпринимателя — счастье потребителя

Декомпозицию феномена «вдохновитель долговременного роста» эксперты начали с классификации параметров, по которым и можно судить об успешности компании. Как выяснилось, для всех предпринимателей самым важным эквивалентом успеха был и остается классический: деньги. Сергей Мишкин, генеральный директор компании «АвтоАудиоЦентр»: «Динамика роста прежде всего измеряется деньгами — теми, что находятся у нас на счете, шуршат в кармане. Можно говорить о том, что это показатель осуществления наших амбиций, материализованная энергия, которую мы тратим для достижения успеха. Доля предприятия на рынке, другие показатели успешности бизнеса следуют за денежными параметрами». ­Борис Дьяконов, член Совета директоров, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру», продолжил рассуждения г-на Петрова: «Успех — это деньги, которые бизнес генерирует в результате своей эффективной деятельности. Но есть и другой критерий, который, в моем понимании, важнее денег. Это большое количество счастливых потребителей, число которых постоянно растет и которые от своего счастья готовы платить за те услуги, что им нравятся». ­Владимир Петров, ­директор ООО «Метизная компания», добавил «третий кирпич» в фундамент растущего бизнеса: «Если в компании нет слаженной команды, не будет ни денег, на радостных потребителей». Алексей Зайцев подытожил, что индикаторами устойчивого роста служат в общем-то очевидные вещи: увеличивающиеся цифры на расчетном счете, множащиеся ряды счастливых клиентов плюс энтузиазм в глазах персонала. Но только совокупность всех составляющих триады и может свидетельствовать о благополучном положении вещей, если чего-то не хватает — рост не устойчив, не планомерен.

Есть лидер — будет и растущий бизнес

Определив объекты управленческого воздействия, приводящего к росту бизнеса, эксперты стали описывать субъектов этого воздействия. Тон обсуждению задал Сергей Мишкин: «Рецепт успеха универсален и не нов — наличие лидера. Можно читать массу книг и учебников, внедрять управленческие методики. Но в конечном счете развитие компании определяется не концепциями менеджмента, не технологиями, а амбициями человека, стоящего у руля. Амбиции лидера — это катализатор твоих внутренних творческих начал, ощущений, из которых складываются ценности для всей управленческой команды. Задача лидера — нарисовать картинку будущего, которую затем увидят все сотрудники. И лишь потом возникают технологические ограничения, должностные инструкции. Таков алгоритм роста у меня в компании: лидер — корпоративные ценности — единомышленники».

Борис Дьяконов объяснил, как новой управленческой команде, пришедшей в стагнирующий Уралконтактбанк (на момент смены менеджмента банк занимал предпоследнее место в рейтинге уральских банков), удалось придать мощный импульс к развитию. По словам г-на Дьяконова, в банке появился лидер, который «знал, куда всем бежать и куда бежать самому». Но последовавшие преобразования (в том числе и ребрендинг) — лишь внешняя сторона процесса. А суть его — появление «фишечной идеи, которая вызывает восторг не только у команды, но и у потребителя». Суть любой «фишечной бизнес-идеи» г-н Дьяконов описал так: это «идея, на объяснение которой не нужно тратить два газетных разворота; это идея, которая всем понятна и проста». Предложенная командой под руководством Сергея Лапшина идея развития бизнеса — создание «круглосуточного банка для деловых людей», по мнению г-на Дьяконова, как раз и относится к числу «фишечных». Она понятна настолько, что уже из этой формулировки следует, что делать, чтобы создать такой банк. Но, несмотря на простоту концепции, на этапе ее воплощения задача лидера усложняется. «Замечательно, когда в компании есть лидер, есть харизма. Если в компании всего 10 человек, то на констатации факта, что харизма есть, можно остановиться. Но если речь идет о большой и сложной структуре — заводе, например, то лидеру очень важно запустить механизм, который позволит бурную, неуемную творческую энергию коллектива, вдохновленного «фишечной идеей», транслировать в последовательность шагов, ведущих к успеху, к осуществлению образа, идеи. И здесь помогают именно управленческие технологии», — пояснил Борис Дьяконов.

Лидеру компании, думающему о «фишечной» идее, способной увлечь свой коллектив, важно и самому иметь постоянный пополняемый источник вдохновения. Сергей Мишкин сказал, что такой источник для него — интерес к жизни: «Нужно ставить такие жизненные цели, которые находятся далеко за пределами жизни. Цель должна быть глобальной — а иначе неинтересно жить».

Игоря Зятева, генерального директора группы компаний «Италл», вдохновляет сама необходимость постоянного движения: «Бизнес — это велосипед. Сел на него — цель моментально появляется сама собой — крутить педали, не останавливаясь. Без вариантов. Иначе упадешь и разобьешься». Поэтому, по его словам, не бывает растущих компаний без упорства и колоссальной работоспособности руководителей: «Я еще не видел бизнесмена, который, приходя на работу, только тем и занимается, что кофе попивает».

Лидер отвечает за выбор стратегии роста

Развитие бизнеса, расширение его масштабов может быть мощным стимулом к деятельной активности топ-менеджмента. Но, подчеркивает Владимир Петров, рост ради роста не может быть целью компании. Задача руководителя-лидера — осмысленный выбор стратегии развития. А расширение масштабов бизнеса — лишь один из возможных путей: «Если динамика бизнеса повышает его доходность — это плюс, если рост — всего лишь увеличение объемов рынка, и ничего «на выходе» — это уже минус». С г-ном Петровым согласился и Борис Дьяконов. Он считает, что можно занять 100% рынка и при этом быть убыточным предприятием. Всегда есть направления, в которых, наоборот, следует уменьшать свое присутствие. Например, банк — это совокупность около 100 различных бизнесов. И в каждом из них стратегия должна быть избирательной: «Невозможно расти в каждом из направлений. Для некоторых из них избегание роста — как раз самоцель». Но в большинстве случаев предприниматели выбирают все-таки стратегию тотальной экспансии. Борис Дьяконов уточнил, что это вполне естественно в парадигме растущего рынка, растущего потребления: «Развитие компании — всегда синоним увеличения капитала, закупки оборудования. Но иногда для компании развиваться — значит сократить 50% персонала и порезать 2/3 услуг. Возможно, это единственный способ для компании перерасти ситуацию и, набрав новых сотрудников, выйти на новые рынки. Описывая эту стратегию, мы можем оперировать сочетаниями примерно 100 параметров: речь может идти о росте прибыли, баланса без повышения прибыли, об увеличении численности персонала, о расширении количества услуг и т.д.».

Настоящий лидер способен обеспечить долговременное развитие бизнеса

Эксперты сошлись во мнении, что представления об эффективном топ-менеджере постоянно трансфорируются и уточняются. Харизма уже не считается обязательным признаком успешного руководителя. Борис Дьяконов: «Мы привыкли говорить о лидере как о человеке с горящими глазами, на броневичке, бревно тащит, совершает энергичные поступки. Но все больше появляется лидеров, внешне абсолютно нехаризматичных». Согласно исследованию ассоциации корпоративных директоров в США, компании с лидером, у которого превалируют диктаторские, деспотичные черты, оказываются более эффективными на этапе экстенсивного «прорывного» роста. Когда же речь заходит о постоянном устойчивом росте, более востребованными оказываются лидеры совсем другого типа: спокойные, техничные, в большей степени демократичные.

Вадим Терещенко, генеральный директор группы компаний «Домус-Тевади», уточнил, что лидеру совсем не обязательно быть сверхкреативным. Не обязательно быть творческим человеком и собственнику. Его задача — правильно подобрать персонал, расставить людей по местам и каждому подобрать инструментарий. Истинный лидер проявляет свое лидерство и в том, что позволяет другим проявлять свои лидерские качества. Бизнес-тренер Елена Казанцева, заведующая кафедрой менеджмента УСИБ: «Это нормально, что в группе топ-менеджеров существуют противоречия, эти люди не должны любить друг друга. Задача первого лица — учесть все противоречия, объединив команду для единой цели. Они должны уважать друг друга за результаты, которые позволяют приближаться к цели. Если руководитель покидает свой бизнес, члены команды, потеряв точку объединения, начинают преследовать свои собственные цели. Иногда это приводит к разрушению бизнеса».

Один из способов решения этой проблемы — семейная модель развития бизнеса, чрезвычайно популярная в Европе. Семейные компании Старого Света практически никогда не нанимают людей со стороны. Концерн «Swarovski» существует более 200 лет, и все это время им управляют (и владеют) только члены семьи Сваровски. Если владельцы не видят достойных управленцев среди детей, их ищут среди внуков, обучая их в бизнес-школах. Оставаясь семейным, бизнес развивается и захватывает все большее пространство. В России подобных по масштабу бизнесов очень мало: часто к семейному бизнесу относят совсем маленькие компании: ресторанчики, парикмахерские.

Особую позицию озвучил Игорь Зятев. По его мнению, на всем протяжении существования бизнеса собственник обязательно должен быть руководителем. Если в семье не находятся наследники, чей лидерский потенциал сопоставим с качествами основателя компании, то лучше бизнес продать: «Я своей семье говорю так: если что-то со мной случится, не бодайтесь, не топчитесь. Я знаю эту жизнь — вам будет экономически выгодно сдать бизнес по той цене, что предлагают, и жить спокойно». Г-н Зятев согласился с Еленой Казанцевой, что даже в управленческой команде семейного бизнеса возникают противоречия. По мнению Игоря Зятева, хуже всего, когда в такую команду приходит человек «со стороны»: «Если ты даже найдешь хорошего исполнительного директора, но не сможешь установить над ним должный контроль, то через полгода-год фирма либо рассыплется, либо деньги уйдут налево. Это обычное положение вещей». Сергей Мишкин сказал, что у любого бизнесмена, основавшего компанию, не должно быть иллюзий, что его дело будут продолжать его наследники: «Не надо надеяться, что наши дети будут такими же успешными в бизнесе, как мы. В 80% случаев они не будут работать так же самоотверженно, как человек, создавший бизнес». Вадим Терещенко философски заметил по этому поводу, что надеяться на самоотречение наследников действительно ни к чему — главное, дать им удочку, и пусть ловят, сколько поймают.

Но из этого следовал не очень-то приятный для участников дискуссии вывод: развитие их бизнеса, по сути, ограничено тем временем, которое они в состоянии уделить ему лично. Игорь Зятев: «Спросим себя: готовы ли мы сейчас кому-то передать свой бизнес? Вряд ли! Готовим ли мы себе целенаправленно преемников уже сейчас? Вряд ли! Будем ли мы в течение хотя бы 20 ближайших лет ставить перед собой такую задачу? В основной своей массе — вряд ли». Игорь ­Васильков, директор ЗАО «Свердловский камвольный комбинат», заключил, что поиск и подготовка менеджеров, которые продолжат дело, начатое его основателем, должно стать главной задачей текущего момента. Он уверен, что неважно, на каких условиях бизнес передается в надежные руки, — главное, чтоб он жил и процветал. У самого г-на Василькова есть опыт, когда он продал свою компанию, а потом на протяжении нескольких лет курировал ее, не получая каких-то материальных благ.

Основная задача для лидера сегодня — выбор и модернизация ключевых бизнес-технологий

Эксперты Дискуссионного клуба признали, что только технологичный, структурированный бизнес может развиваться на протяжении долгого времени, только такой бизнес его создатель может передать преемникам. Елена Казанцева: «В бизнесе важна система, ее должен выстроить лидер, руководитель. Система позволит компании работать успешно не только сегодня, но и завтра. Хорошо выстроенная система может существовать какое-то время и без лидера. Но придать рывок в развитии, модифицировать систему может опять же только лидер. А в том, что она должна постоянно трансформироваться, успевая за изменениями рынка, сегодня уже никто не сомневается». Сергей Мишкин рассказал, что весь его бизнес теперь строится именно на прописанных технологиях — начиная от набора персонала и заканчивая процедурами взаимодействия отделов. Г-н Дьяконов показал, насколько сложными могут быть управленческие технологии в растущей компании на примере своего банка. По его словам, за три года банк вырос более чем в 20 раз, численность персонала возросла с 50 до 350 человек. В банке примерно 200 внутренних документов, каждый из них на 20 страниц. В неделю проходит приблизительно 10 обновлений внутренней документации. В обслуживании клиентов применяется около 40 программно-аппаратных комплексов, каждый из которых задокументирован до последнего винтика. Этот механизм иногда дает сбои, но сбои тоже регистрируются. В среднем ежедневно регистрируются два операционных сбоя в системе. Структура управления состоит из совета директоров, правления, ревизионной комиссии, службы внутреннего контроля, пяти комитетов, обеспечивающих распределенное принятие решений, оценку рисков и т.д. В оперативном режиме система позволяет работать без участия первых лиц. Борис Дьяконов: «Недавно мы с Сергеем Лапшиным вернулись из командировки. У наших коллег, с которыми мы общались, вызвало удивление то обстоятельство, что за весь день мы не сделали ни одного рабочего звонка по мобильному телефону. И не получили ни одного входящего рабочего звонка за весь день».

По мнению г-на Дьяконова, в каждой растущей компании должна быть творческая, яркая, бьющая наотмашь, понятная потребителю «фишка», с другой стороны — блок управленческих технологий, которые эту «фишку» двигают в сторону ее большей результативности. На вопрос гостей, будет ли банк развиваться, если председателя правления г-на Лапшина «выдернуть из компании», Борис Дьяконов не смог дать односложного ответа: «Если он уедет в отпуск на год, то банк будет развиваться. Даже если мы с ним вдвоем на год уедем, все будет двигаться. А вот на более долгий срок… У большинства компании, которые дожили до этого дня, внутри очень много рваных кривых, которые лидеру приходится время от времени спрямлять».

детали

Какие качества позволяют лидерам быть лидерами?

Елена Казанцева, заведующая кафедрой менеджмента УСИБ:

— Урало-Сибирский Институт Бизнеса провел исследование психотипов успешных уральских бизнесменов, чтобы прояснить глубинную взаимосвязь личности руководителя и его бизнеса. Были опрошены собственники и наемные руководители крупных компаний региона, преимущественно металлургических, инвестиционных и торговых.

В исследовании принимали участие только те компании, которые существуют более десяти лет и их динамика экономических показателей положительна.

Большинство из опрошенных (58%) признали, что лидером надо родиться. Это признак харизматического лидерства. Следовательно, среди руководителей среднего бизнеса у нас превалируют харизматичные лидеры. За счет каких качеств этим людям, по их собственным оценкам, удается побеждать в рыночной борьбе?

На первое место (73%) они отнесли интуицию — способность «почувствовать рынок, ситуацию». На второе место (67%) вышла напористость, здоровая агрессивность, жесткость, необходимость движения. И дальше по убывающей: «воля видеть цель, идти к ней, вести за собой людей, не сдаваться», уметь обратить людей в свою веру и сохранить собственную веру в идею.

Отношение к бизнесу как таковому у респондентов было разным.

60% отметили, что заниматься бизнесом для них — удовольствие. 43% назвали бизнес стилем жизни. Приведу одно высказывание: «Я рад, что нам дали возможность поиграть в эту игру. Если бы мы жили в мире, где изначально не было придумано бизнеса, мы бы его придумали. Это внутренняя необходимость активного действия в этом мире».

Около 34% опрошенных назвали бизнес способом самореализации.

80% собственников среди требований к топ-менеджерам на первое место поставили результативность. Затем — профессионализм и совместимость с лидером на психоэмоциональном и нравственном уровнях.

В этом проявилась особенность российского менталитета: большинство из опрошенных считают самым важным для команды общую идею. «Идея важнее денег», — признали 81% исследуемых. Основная задача лидера — создание команды, а уже она решает любую задачу.

В отношении конкурентов все были единодушны. Конкуренты — это стимул, заставляющий бежать, раздражитель, пробуждающий азарт. И практически все опрошенные эксперты увидели прямую корреляцию между успехом и безудержным оптимизмом, верой в себя, в свой успех.

Главный вывод исследования — всех опрошенных отличает высокая концентрация ума и скоординированная энергетика. Для них бизнес стоит на первом месте в жизненной иерархии. Они принимают правила и законы, но считают их относительными. Они не сентиментальны, но испытывают глубинные чувства. Многие из них приписывают свой успех удаче, случаю, но самое важное, что они этим случаем воспользовались.

Таков портрет успешных руководителей нашего времени, побеждающих в реальном бизнесе.