Руководители служб персонала нередко оказываются между двух огней: с одной стороны, топы требуют повышать квалификацию сотрудников, с другой — оптимизировать затраты на обучение. Перед HR-менеджером встает задача, как показать директору, что предприятие не тратит лишних денег на подготовку и переподготовку кадров. Универсального решения проблемы не существует до сих пор.

Тема постановки системы внутрикорпоративного обучения в Екатеринбурге на пике популярности. По наблюдению Галины Веричевой, директора агентства «Кадровые технологии», спрос на открытые (сборные) курсы сегодня падает, но семинары, посвященные проведению корпоративного обучения, по-прежнему собирают полные залы. Деньги на подготовку сотрудников тратятся немалые, неизбежно возникает вопрос, какая часть средств безвозвратно уходит в песок, а какая увеличивает продажи, привлекает новых клиентов или сокращает дебиторскую задолженность. Эксперты знают множество способов увеличить эффект от обучения: за счет правильной постановки целей и задач, контроля, посттренинговых мероприятий, отказа от «случайных» тренингов в пользу комплексной системы и т. п. Но определить точно, какой доход принес компании каждый рубль, вложенный в подготовку персонала, никто не берется. Эту цифру можно рассчитать лишь примерно. В марте компания «Кадровые технологии» провела практический семинар — best-practice — на тему оценки эффективности обучения. Своим опытом делилась Лилия Патрушева, директор по персоналу Сталепромышленной компании (СПК). Руководство СПК поставило перед г-жой Патрушевой задачу — обосновать расходы на обучение за 2004 г. и показать, что компания не могла добиться тех же результатов с меньшими затратами.

Задача: доказать, что компания не расходовала лишних средств на обучение персонала

Свою методику оценки эффективности обучения Лилии Патрушевой пришлось изобретать в экстремальных условиях: после первого же года «осмысленных» инвестиций в подготовку персонала, без статистики за прошлые периоды и в сжатые сроки.

Сталепромышленная компания — металлотрейдер, входящий в пятерку лидеров по стране. Предприятие существует более 14 лет, в его структуре — 27 филиалов и свыше 20 представительств в России и Казахстане, генеральный офис и управляющая компания — в Екатеринбурге. Численность персонала — 2250 человек. Долгое время штат формировался через знакомства и родственные связи — стороннему человеку устроиться в СПК было практически невозможно. Компания ежегодно выделяла 1% прибыли на обучение персонала, которое проводилось бессистемно.

В 2004 г. СПК запустила сразу два проекта — «Структурированный сбыт» и «Система подбора и обучения персонала», которые должны были поддерживать друг друга. Предполагалось реорганизовать систему продаж, выделив четыре разных направления, увеличить штат на 30%, создать «портреты должностей» (свод основных требований к сотрудникам), выявить уровень соответствия персонала этим портретам и улучшить профессиональную подготовку кадров.

Когда в «портретах должностей» описали ключевые компетенции сотрудников, выяснилось, что новым требованиям в СПК отвечают менее 60% специалистов (соответствующим считался работник, на 80% вписывающийся в критерии «портрета должности»). В течение года коллектив проходил обучение, чтобы повысить свои компетенции до требуемого уровня. На январь 2005 г. число «соответствующих» специалистов выросло по разным категориям сотрудников на 12-34%. Лилия Патрушева: «Мы сравнили затраты на обучение в 2003 г. и 2004 г. Были уверены, что в 2004 г. очень много денег потрачено — запущены масштабные проекты, постоянно проводилось системное обучение. Но оказалось, бюджет, как и прежде, составил тот же 1% от чистой прибыли».

Однако руководство СПК эти цифры не удовлетворили. Лилию Патрушеву попросили показать, насколько эффективно вложены средства в подготовку персонала, какую отдачу они принесли. «С 2004 г. в компании внедрялась система бюджетного управления. Каждый руководитель понимал: теперь его зарплата будет зависеть от прибыли фирмы. Все острее вставал вопрос, а можно ли потратить еще меньше и получить больший результат. Да еще среди специалистов начал муссироваться миф о том, что отдачу от инвестиций в нематериальные активы тоже можно подсчитать точно», — поясняет Лилия Патрушева. На рынке металлопроката постепенно снижалась маржа, а требования акционеров к рентабельности бизнеса по-прежнему оставались высокими. Необходимо было сокращать расходы, и велик был соблазн начать именно с обучения. Фактически руководство СПК хотело точного подтверждения, что затраты, понесенные компанией на обучение персонала, окупились.

Теоретическая база: оценить экономический эффект семинаров и тренингов можно лишь приблизительно

Классическая методика определения результативности обучения — модель Дональда Киркпатрика — включает четыре этапа (см. «Детали» на стр. 50). Цель последнего (оценка влияния обучения на результаты бизнеса) — подсчитать, как изменились показатели работы предприятия благодаря проведенному обучению, продемонстрировать, принесли ли инвестиции в подготовку кадров требуемую отдачу.

Если с первыми тремя уровнями проблем обычно не возникает, то до четвертого доходят единицы. Теоретически можно посчитать отдачу на инвестиции в обучение (ROI — return on investment), определив доход, принесенный учившимся подразделением, за минусом затрат на тренинги и семинары (прямые расходы на оплату тренера, аренду помещения, недополученная прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте) и поделив его на эти же затраты.

Получившуюся величину отслеживают в динамике — она показывает, как соотносятся расходы на подготовку кадров и доходы предприятия. Но точного ответа на вопрос, какую отдачу в рублях принесли вложения в повышение квалификации персонала, таким способом не получить. Изменение экономических показателей работы фирмы не зависит напрямую от результатов проведенного обучения. На доход влияет масса факторов: конъюнктура рынка, ценовая политика, рекламные акции, действия конкурентов, кадровые перестановки и т. п. Выделить, какая часть прибыли заработана «благодаря» проведенным тренингам, практически невозможно.

Тем не менее эта задача беспокоит руководителей предприятий, а по мере роста затрат на обучение — вообще превращается в идею фикс. Каждый пытается решить ее по-своему, придумывая обходные маневры. Одни в качестве дохода от обучения подставляют в формулу расчета ROI прибыль до уплаты налогов, другие — доход от сделок с определенной группой клиентов (если обучение проводилось с целью увеличить число таких договоров) или объем оплаченной «дебиторки» (если менеджеров учили управлять задолженностью). Лилия Патрушева: «У нас перед глазами был пример корпоративного университета «Северстали». По окончании курса каждый из учеников защищает проект по своему профилю. Отдачей от обучения у них считается экономический эффект от внедрения такого проекта на практике».

Решение: определить вклад обучения в доход компании могут сами топ-менеджеры

Алгоритм, использованный г-жой Патрушевой, основывался на методе экспертных оценок. Лилия Патрушева: «Необходимо было определить, что именно повлияло на выполнение стратегических целей компании, максимально корректно «очистить» долю, приходящуюся на обучение. И я подумала, что самые великие эксперты — это первые лица, руководители». Директоров 33 филиалов и департаментов попросили оглянуться назад и выделить факторы, благодаря которым СПК увеличила объемы продаж в 2004 г. Все названные факторы объединили в общее «меню», затем поставили перед топ-менеджерами задачу — выбрать десять главных. Когда критерии были проранжированы, руководителям направили еще один запрос — присвоить каждому из «оставшихся» десяти параметров вес в зависимости от того, насколько он был важен для достижения стратегических целей компании в 2004 г. Результаты свели воедино. Лилия Патрушева: «Если бы я просто спросила, каков вклад обучения персонала в увеличение объемов продаж, мне бы ответили: да откуда мы знаем? А определить долю, приходящуюся на подготовку кадров, в общей массе факторов эксперты смогли». В итоге, по мнению руководства СПК, выполнение плана продаж и прочих стратегических показателей в 2004 г. на 9% зависело от внедрения системы обучения и связанного с этим роста профессиональных компетенций сотрудников отделов продаж. Чтобы выразить в деньгах 9%-й вклад обучения в общее дело компании, Лилия Патрушева умножила чистую прибыль за 2004 г. на 0,9. Потом из этой величины вычли расходы на образовательные программы. Получилась цифра в несколько десятков миллионов рублей, которую г-жа Патрушева назвала «доходом от обучения» (см. «Детали» на стр. 48) и сообщила руководству.

Лилия Патрушева считает проведенную экспертную оценку хорошим рабочим инструментом: «Естественно, это некоторое приближение, а не идеальная финансовая модель. Но если люди внутри компании чувствуют, благодаря чему достигнуты цели, эта методика дает очень хорошую ясную картину». Светлана Архипова, бизнес-тренер, консультант, расценила алгоритм, использованный в Сталепромышленной компании, как способ, подходящий для фирм, только начинающих внедрять системный подход к обучению. «На первых порах, пока точного учета нет, очень остро стоит проблема обоснования расходов. Предложенные показатели приблизительны, но все же доказательны. Оценка выражена в рублях, и это главное», — отмечает г-жа Архипова.

Альтернативы: эффект от обучения можно отслеживать через выполнение стратегических целей компании

Участники, собравшиеся на best-practice, восприняли методику Лилии Патрушевой неоднозначно, назвав ее «интересным ходом», но не панацеей. Александр Заборов, заместитель директора по общим вопросам компании «УралмашСпецсталь»: «Использование экспертных оценок — достаточно остроумный и простой шаг, когда требуется быстро показать результат. Он, конечно, грубый, но итоговая цифра довольно верно отражает реальную ситуацию». Слушатели сошлись во мнении: величина, полученная методом экспертных оценок, хороша при общении с руководством как дополнительный аргумент. Наталья Неганова, директор по персоналу компании «Корус», считает: методика Лилии Патрушевой удобна «за неимением лучшего» — если у HR-менеджера нет другого способа доказать начальству, что обучение не проходит даром. Наталья Неганова: «Это очень красивая манипуляция. Но реальных управленческих задач она не решает». Как утверждает Александр Заборов, у метода есть серьезное ограничение — его нельзя применить повторно. «Эксперты не знали, для чего их опрашивали. Если бы директоров предупредили, да еще дали сговориться, результат получился бы некорректный», — поясняет г-н Заборов.

По мнению Анны Колтышевой, менеджера по персоналу компании «Машпром», формула, использованная в СПК, отражает не эффективность обучения, а «экономность» службы персонала. «Эта информация мне не так интересна. Важнее фактические результаты — как вложения в персонал отражаются на деятельности компании. А эффект так и не был посчитан», — поделилась впечатлениями Анна Колтышева. Впрочем, отмечает она, в компании «Машпром» эту величину также не определяют.

Не вычисляли отдачу от каждого инвестированного в обучение рубля ни в «Корусе», ни в «УралмашСпецстали». Александр Заборов уверен, что задача практически не поддается точному решению, и проводит аналогию с выбором офисной мебели. «Как вы будете обосновывать, какую мебель надо купить в офис, чтобы повысить эффективность труда, — совсем дешевую или дорогую? Как решить, окупятся вложения или нет? — рассуждает г-н Заборов. — Есть понятие имиджа фирмы, в который вписывается не только мебель, но и стандарты обучения. Какого уровня тренера приглашать — дело индивидуальное, так же как и выбор мебели».

Задача оценки эффективности обучения, считает г-жа Неганова, вообще не имеет решения в декартовой системе координат: слишком уж много переменных величин. Результат зависит от правильного выбора тренера, тематики, от четко выделенных наращиваемых компетенций персонала, качества управленческих воздействий. Возможно, предприятию вообще не требовалось учить сотрудников, поскольку затраты на открытие нового филиала принесли бы большую отдачу. Наталья Неганова напоминает — важно различать понятия эффективности и результативности: «Достигнуть результата можно разными способами. Но если итог вас устраивает, так ли важно знать, оптимальным путем вы пришли к нему или нет?» В компании «Корус» оценивают не эффективность инвестиций в семинары и тренинги, а качество управленческих решений: «У меня нет узкой задачи учить кадры — я должна обеспечить предприятие достойным персоналом. А для этого можно, например, сразу нанимать сотрудников с требуемым уровнем компетенций. Важно понять, действительно ли компании необходимо обучение, или проблема лежит в другой плоскости и тренинги ожидаемого результата не дадут».

Александр Заборов пришел к выводу, что точные методы расчета эффективности обучения попросту вредны: «Нельзя притворяться, что вы в состоянии решить задачу, которая не имеет единственно верного ответа. Результат можно получить с точностью до десятков процентов». При такой погрешности, уверены эксперты, легче угадать, чем проводить расчет.

По наблюдению Светланы Архиповой, большинство фирм, сделав несколько попыток рассчитать отдачу от инвестиций в обучение с точностью до копейки, в конце концов отказываются от этой идеи. «Важно просто решить один раз, какая цифра в бюджете устроит руководство, будет психологически приемлема, а потом наиболее рационально ей распорядиться», — считает г-жа Архипова. Такого же мнения придерживаются в компании «Корус». Наталья Неганова: «Если я готова тратить на приращение компетенций персонала некую цифру, она не вызывает удивления и отторжения у руководства, при этом достигаются цели предприятия, то и бог с ним. Какой смысл копать глубже?»

Кстати, для планирования бюджета на обучение как раз подходит метод экспертных оценок. Александр Заборов рекомендует применять его в несколько этапов. Сначала нужно опросить руководителей, сколько денег готово затратить предприятие на подготовку кадров. Вторым шагом выяснить, какой уровень тренеров соответствует запросам фирмы. И наконец, собрать мнения на счет оптимальной частоты проведения семинаров и тренингов.

Следующий шаг — контроль за эффектом от проведенных семинаров и тренингов. Общая рекомендация участников best-practice — не считать отдачу на каждый вложенный рубль «одной формулой», а следить за достижением целей, ради которых проводилось обучение. То есть задачи необходимо поставить заблаговременно и четко. Чем конкретнее формулировки, тем проще контролировать их выполнение. Показатели выбирают в зависимости от стратегических целей организации.

Проще всего проверить, влияют ли тренинги на результаты работы сотрудников или нет, при обучении менеджеров по продажам. Александр Заборов объясняет, что продавцов надо расположить по «успешности», затем, когда часть из них пройдут учебный курс, проранжировать повторно. «Повторив процедуру несколько раз, можно провести анализ, поискать закономерности — связана ли успешность с обучением или нет», — считает г-н Заборов.

Анна Колтышева предлагает включить в систему критериев оценки обучения как финансово-экономические величины (соотношение прибыли и затрат на обучение одного сотрудника или всего отдела, процент выполнения поставленных задач по объемам продаж, привлечению клиентов и т. п., величину затрат на подбор персонала), так и социальные (уровень удовлетворенности обучением и работой в компании, результаты аттестаций). Пока это теоретические рассуждения — подобной системы в компании «Машпром» нет. Об эффективности обучения судят только по одному показателю — достижению стратегической цели. Сейчас на предприятии внедряют систему менеджмента качества и готовят группу внутренних аудиторов. Сотрудники прошли обучение внутри организации, потом самых инициативных направили на «внешний» тренинг сертификационной компании TUV CERT. Анна Колтышева: «Эти специалисты будут проводить внутренние аудиты. Следующий этап — внешний аудит. Он-то и покажет, насколько хорошо работники усвоили новые знания и верно ли мы отобрали кандидатов». Однако в фирме, по словам г-жи Колтышевой, уже задумались над более четким планированием образовательных программ.

В 2005 г. Сталепромышленная компания все-таки попробовала подсчитать не приблизительную, а точную величину отдачи от инвестиций в обучение — специалисты проанализировали все существующие теории, обратилась к консультантам, но так и не смогли выделить доход, полученный исключительно за счет повышения квалификации кадров. Как рассказала Лилия Патрушева, топ-менеджеры СПК «чуть-чуть успокоились», узнав, что у ведущих российских компаний бюджет на обучение составляет от 3 до 5% чистой прибыли. Но вопрос, можно ли потратить меньше с той же эффективностью, перед руководством компании все равно будет стоять всегда. «Доказывать, что средства расходуются не впустую, HR-директорам придется постоянно — один раз убедишь, через 2-3 месяца спросят снова», — заключает г-жа Патрушева.