На вопросы аналитического бюллетеня «VIP-консультант» отвечает Майкл Вэйдер, президент и старший консультант компании LeanPlus (Colorado Springs, Colorado, USA), сертифицированный Менеджер Качества, Сертифицированный Аудитор Качества Американского Общества Качества, партнер компаний ВСМПО, РУСАЛ в России, Larsen и Toubro, Valeo, GlaxoSmithKline, Royal Enfield, Lakshmi Machine Works и Best Pumps в Индии, Stanley Aviation, Qualtek и Boston Scientific Corporation в США и Caltex в Индонезии.

— Майкл, как бы Вы охарактеризовали позиции и стратегические возможности России в мировом экономическом сообществе?

— Основное препятствие к экономическому росту — низкая конкурентоспособность российских предприятий, особенно тех, что ориентированы на внутренний рынок. Эта оценка подтверждается данными книги «Мир в цифрах» (The Economist), согласно которой Россия занимает 43 место по общей конкурентоспособности, т. е. после Индии, которая занимает 42 место, и Китая, находящегося на 31 месте. Среди причин низкой конкурентоспособности сегодняшней России называют высокую арендную плату, низкую производительность и высокие эксплуатационные затраты.

Но территориально Россия расположена так, что может значительно влиять на своих соседей в Индии, Китае и Европейском Союзе. Три пятых населения Земли живет как раз южнее и восточнее России. Самые крупные экономические державы по покупательной способности в книге «Мир в цифрах» расположены следующим образом: Китай — 2 место, Индия, Германия, Франция, США и Италия занимают с 4 по 8 места, и все они соседи России.

Эти внешние заказчики предоставляют огромную возможность российским производителям, поскольку их население с гордостью покупало бы товары своей страны, будь они того же качества и также доступны. Рядом с центром «российского треугольника», по внешним сторонам которого находятся США, ЕС, Индия и Китай, расположен Екатеринбург. Несмотря на недавнее прошлое, Екатеринбург в России расположен так, что он способен привести свою страну к охвату этих двух растущих рынков.

— Каким образом Екатеринбург и Свердловская область могли бы реализовать эти стратегические преимущества?

— Если у города и региона есть желание изменить своим привычкам, то один из способов извлечь преимущество из сложившейся ситуации и географического положения заключается в том, чтобы принять мышление Lean Manufacturing (производство без лишних издержек и потерь).

Концепция Lean Manufacturing зародилась в Америке в 1920-х годах. Автором основополагающих принципов Lean был Генри Форд. Лидеры японского индустриального бизнеса тех лет — Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, Masaki Imai — привнесли эти идеи в Японию, и позже, благодаря этим идеям, появилась новая, ныне широко известная Toyota Production System (Система производства Toyota). Америка начала использовать новую улучшенную модель производства в 1980-е гг., и их консультанты недавно привнесли идеи Lean в Китай и Индию. Принципы Lean Manufacturing представляют собой систематическую методику определения простых решений для устранения скрытых потерь, производства товаров и услуг быстро и качественно, с целью удовлетворить потребности заказчика. Эти простые принципы должны реализовываться в цехах и в офисах простыми людьми, их цель помочь избавиться от рутинных каждодневных проблем. Но, увы, часто здравый смысл не является общепринятым удобством.

Практики Lean широко применимы для единичного производства, поточного производства средних и малых серий, а также в сфере услуг.

Согласно американскому промышленному еженедельнику Week Magazine (Октябрь, 2002), по мнению топ-менеджеров и руководителей среднего звена, именно внедрение практики Lean Manufacturing помогло многим предприятиям Северной Америки набрать силу. Также есть ряд доказательств, что данная практика хорошо прижилась и приносит свои плоды на предприятиях Китая и Индии.

России предоставляется уникальная возможность овладеть практикой Lean, освоив простые инструменты которой, знающие менеджеры смогут укрепить позицию России на мировом рынке, повысить конкурентоспособность своих предприятий не только в Азии, но и во всем мире в целом. Эти изменения необходимы, если российские предприятия хотят стать конкурентоспособными не только на мировом, но и на внутреннем рынке.

— Предположим, менеджмент некой российской компании принимается за освоение Lean Manufacturing. Как скоро предприятие сможет получить первые результаты этой деятельности?

— При правильном применении Lean результат приходит уже через недели или дни, а польза проявляется практически сразу. Приведу пример из собственной практики. На индонезийском месторождении американской нефтедобывающей компании Caltex мы работали с группой инженеров и цеховых рабочих над внедрением Процесса быстрого улучшения. Это простой инструмент решения проблем, связанный с напряженной деятельностью, в результате которой происходит систематическое исследование производственного процесса. При этом процесс разбивается на элементарные составляющие и строится снова за 5 дней. За две недели проведения программы сокращение себестоимости технического обслуживания превысило 400 тысяч долларов в год, а ежегодная добыча нефти на месторождении выросла на сумму 4,9 миллиона долларов.

— Может ли руководство российских предприятий уже сегодня оценить предполагаемый экономический эффект от внедрения Lean на своем собственном производстве?

— Для этого им следует начать с учета количества сырья и материала, находящегося в работе на данный момент, т.е. сделать своего рода «полароидный снимок» текущего положения дел на предприятии. Затем спросить себя и своих инженеров, как можно сократить эти фонды? Зачастую многие миллионы рублей тратятся на хранение лишнего сырья и промежуточных запасов, что ущемляет интересы компании.

Во-вторых, необходимо полностью рассмотреть один из процессов производства на предприятии и вычислить, сколько времени (часов, дней или недель) занимает процесс от поступления сырого материала на предприятие до получения конечного продукта заказчиком. Длительный временной цикл также стоит денег, поскольку за сырье вы не получаете никакой платы до тех пор, пока заказчик не получит от вас готовый продукт и не заплатит вам.

В-третьих, следует попросить своих руководителей среднего звена и инженеров определить, какое расстояние преодолевает одна сырая деталь (заготовка, материалы) до участка обработки и до выдачи ее в готовом виде заказчику. Обычно это расстояние удивляет каждого, а его можно значительно сократить без ущерба для производства. Перемещение материалов на большие расстояния и их частая перегрузка — очень дорогостоящий процесс, он поглощает деньги и рабочую силу. Если эти три вещи — цена, время и расстояние — изучены, менеджеры уже имеют три хорошие стартовые точки для улучшения процесса производства, используя инструменты Lean.

— Как известно, в ряде случаев попытки внедрения Lean приводили к негативным результатам. Каковы типичные причины неудач?

— Причин может быть выделено очень много, в основном они связаны с неверным пониманием принципов Lean Manufacturing. Я охарактеризую лишь несколько наиболее важных ошибок такого рода. Во-первых, если анализ текущей ситуации убедил вас в том, что организация производства нуждается в улучшении, начните с обучения Lean высшего руководства. Непонимание роли руководства при внедрении Lean является, пожалуй, самой серьезной ошибкой. Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и сформулировать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу. Некоторые из этих руководителей должны стать «проводниками» новой инициативы и напрямую поддерживать тех, кто внедряет систему и производит улучшения на более низких уровнях.

Во-вторых, некоторые ошибочно сводят внедрение Lean к построению «идеальной» Производственной Системы, не обладающей необходимой гибкостью. Ваша Производственная Система должна учитывать российские особенности, а не быть точно такой, как Производственная Система Тойоты или Производственная Система Форда. Будьте готовы начать работать с системой, которая еще не совершенна, но достаточно гибка и может быть своевременно скорректирована или изменена.

В-третьих, внедрение Lean затрудняется тем, что многие хотят бегать до того, как они научились ходить. В результате освоение начинается не с основ, а со сложных организационных методик, часто неоправданно трудоемких для тех условий, где их намерены применять.

Четвертая типичная ошибка совершается на предприятиях, где начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просветив сначала рабочих. Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе.

Пятая и последняя из типичных ошибок заключается в том, что руководители многих предприятий пытаются внедрить Lean без посторонней помощи. К сожалению, почти всегда это приводит к неудаче или создает массу проблем при запуске новой программы. Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они привыкли мыслить теми штампами, которые приняты, и не могут отвлечься и посмотреть на процессы в ином свете. Зачастую только посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу и может действительно увидеть потери.

— В июне в Екатеринбурге пройдет Первый Российский Лин Форум «Бережливое производство для России». Планируете ли Вы участвовать в этом мероприятии?

— Я обязательно приму участие в работе Российского Лин Форума в качестве докладчика и проведу семинар для руководителей российских предприятий. Кроме того, возглавляемая мною компания LeanPlus — официальный спонсор этого мероприятия. Думаю, Форум станет знаковым событием для всей страны. Отрадно, что и лидеры российской промышленности проявляют интерес к Форуму.

Отношение российских предприятий к методикам бережливого производства за последние годы вообще изменилось в лучшую сторону, и не в последнюю очередь благодаря деятельности наших партнеров, екатеринбургской компании ООО «Центр ОргПром». Рост эффективности производственных процессов на некоторых из этих предприятий для меня вполне очевиден.

Биографическая справка:

Президент компании LeanPlus Майкл Вэйдер является тренером и консультантом по Lean Manufacturing и промышленному консалтингу, автором-разработчиком цикла тренингов по освоению методик Lean, Президентом Leadership Excellence, известным экспертом и автором ряда книг по системе Lean. Имеет более чем 30-летний практический опыт внедрения Lean и 12-летний опыт преподавания и консультирования. Сертифицированный Менеджер Качества, Сертифицированный Аудитор Американского Общества Качества. Обладатель степени B.S. в области Business Management и степени M.S. в области международных отношений. Работал в сферах электроники, авиации, металлургии, складского хозяйства, производства товаров народного потребления, автомобильной промышленности.