Делать турбины на Среднем Урале начали без малого 70 лет назад. Однако, считая себя продолжателем этой истории, Уральский турбинный завод ведет отсчет собственной деятельной жизни с 15 марта 2004 года. Чтобы реанимировать турбинное производство прежнего ОАО «Турбомоторный завод», на его базе потребовалось создать новое предприятие – ЗАО «УТЗ». О деятельности предприятия рассказывает генеральный директор ЗАО «УТЗ» Сергей Зырянов.

– Завод только-только начал работать, а на предприятии уже подготовлены два весомых документа – Стратегия развития до 2010 года и коллективный договор. Как это стало возможным?

– Действительно, два этих документа вступили в силу практически одновременно и, что важно, в самом начале производственной деятельности предприятия. Они различны по статусу и содержанию, но преследуют одну цель – дальнейшее развитие предприятия и достойное существование его работников. В рамках социального партнерства колдоговор стал основной формой участия трудового коллектива в управлении производством и помог стабилизировать взаимоотношения «работник – работодатель».

Турбомоторный завод (ТМЗ), на базе которого создан наш УТЗ, прошел тяжелейшую процедуру банкротства. Поэтому мы постарались достаточно быстро разработать и заключить колдоговор, подтвердив гарантии стабильности и социальной защищенности каждого работника.

Что касается «Стратегии…», то сейчас ее активно обсуждают специалисты завода.

– Вероятно, «по наследству» от Турбомоторного завода новому предприятию достались не только кадровые проблемы?

– Создавая новый бизнес на производственной базе ТМЗ, мы получили возможность начать «с чистого листа» только финансовую деятельность. Другие проблемы действительно остались. Кроме кадровых, это износ оборудования, связанное с ним снижение качества продукции, ослабление позиций нашей марки на мировом рынке. В «Стратегии…» все эти факторы учтены и разработаны уже пошаговые программы дальнейшего развития УТЗ.

Вообще, после завершения этапа антикризисного управления приоритетной стала задача выбора системы целей и путей развития завода. Это особенно важно для нашего сложного энергомашиностроительного бизнеса с длительными циклами проектирования, изготовления и поставки продукции.

– И какова же логика стратегии?

– Проектируя стратегию, мы взяли за основу видение целевой позиции предприятия в перспективе. Здесь важно, чтобы взгляд был направлен из будущего на сегодняшние ресурсы компании, необходимо избежать экстраполяции текущего состояния и внешних ограничений на следующие периоды. В этом случае стратегический подход состоит в превращении любых факторов, воздействующих извне, в позитивные возможности. План при таком подходе становится не догмой, а системой организации труда, которая адекватно адаптирована к внешней среде. Следовательно, самой важной задачей при разработке стратегии стал анализ условий на перспективу, на основании которого мы и выстроили модель развития нашего бизнеса.

Были определены приоритетные рынки, продуктовая политика УТЗ в соответствии с требованиями заказчика. По результатам этого анализа мы систематизировали функциональные стратегии для основных направлений деятельности с учетом специфики нашего предприятия.

– На кого из потребителей делает основные ставки УТЗ в планах развития?

– Мы постарались учесть все нюансы развития энергетических рынков. Например, в России рост платежеспособного спроса прогнозируется только после окончания приватизации энергетики в 2006-2007 годах. К тому времени мы должны спроектировать и вывести на рынок экономичные турбоагрегаты, использующие парогазовые технологии, и разработать головные образцы модернизированных турбин.

Наиболее приоритетные потребители нашей продукции в России – ТЭЦ региональных АО-энерго, которые после реструктуризации РАО ЕЭС войдут в состав территориальных генерирующих компаний; крупные промышленные предприятия черной и цветной металлургии, химии и нефтехимии, машиностроения и многих других энергоемких отраслей. К 2010 году мы должны стать одним из основных поставщиков турбинного оборудования для ТЭС России.

Другая задача – возобновить поставки газоперекачивающих агрегатов и запчастей для модернизации действующих и строительства новых газопроводов ОАО «Газпром». Совместно с его Департаментом транспортировки газа мы готовим программу, затрагивающую все аспекты наших взаимоотношений, которые оцениваем как достаточно перспективные.

По-прежнему важным для нас является китайский рынок. В Китае реструктуризация энергетики завершена, и уже сейчас существует повышенный спрос на нашу серийную продукцию.

За последние восемь лет в пяти регионах КНР поставлено и запущено в эксплуатацию 18 паровых теплофикационных турбин с маркой ТМЗ. На сегодня в планы работы завода включены два контракта по поставке турбин ПТ-90 на ТЭЦ Тянь-Фу СУАР. Наши заказчики – а отношения установлены с шестью генерирующими компаниями – подтверждают интерес к продукции УТЗ. И потребность в ней на рынке энергетики КНР существует, прежде всего, благодаря ее высокому качеству.

По прогнозному плану продаж в течение ближайших пяти-семи лет у нашего завода есть перспективы на поставку в Китай до трех-пяти теплофикационных турбин в год. Но наши интересы в Китае не ограничиваются только поставками турбин. В КНР мы организуем сервисное обслуживание и поставки запасных частей.

Перспективно интересными остаются рынки стран СНГ – прежде всего, Казахстана, Белоруссии и Украины.

– Какую долю рынка вы планируете захватить в обозримом будущем?

– От 25 до 50 процентов в различных сегментах рынка по Российской Федерации, около 30 процентов установок теплофикационных турбин в Северном Китае и от 15 до 50 процентов по сегментам рынка стран СНГ. Уверенность, с которой мы озвучиваем эти цифры, основана не только на анализе потенциала УТЗ, но и на прогнозе развития рынков энергетики и изучении стратегий конкурентов.

Если говорить о долгосрочных целях (стратегия развития, напомню, разработана на срок до 2010 года), то показатели будут следующими. За пятилетку с 2005 по 2010 годы сумма по заключенным договорам удвоится. Соответственно, увеличится объем выпуска товарной продукции, а комплектные поставки дойдут до 15 процентов от объема продаж. За это время завод пройдет три этапа технического перевооружения, будет реализована программа повышения квалификации персонала, а средняя заработная плата на предприятии достигнет восемнадцати тысяч рублей. Замечу, что это уже отнюдь не оптимистичные пожелания, а реальные планы, основанные на аналитических показателях и пошаговой стратегии.

– Что в себя включает программа перевооружения производства?

– В данный момент мы работаем на оборудовании, парк которого не обновлялся последние 18 лет. При этом износ некоторых станков достигает ста процентов. В том, что они еще действуют, заслуга наших специалистов. Но всему есть свои пределы, и перевооружение производству остро необходимо. Мы разработали программу, которая должна быть выполнена к 2010 году. На первом этапе, в 2005 году будет установлен новый обрабатывающий центр в лопаточном цехе. Сейчас готовится защита этого инвестиционного проекта. Одновременно запланировано приобрести 30 единиц универсального и 15 единиц уникального оборудования.

На следующем этапе – до 2008 года – пройдет модернизация оборудования в двух ведущих цехах завода.

Заключительным этапом программы станет модернизация лопаточного производства, которая избавит завод от необходимости закупать лопатки у поставщиков и уменьшит нашу зависимость от капризов рынка.

– Существует ли у компании «план выживания» на случай резких рыночных колебаний? Вообще, учтены ли в стратегии развития УТЗ подобные риски?

– Риски бизнеса вполне поддаются выявлению. Мы просчитали вероятности возникновения неблагоприятных для завода ситуаций – от внешнеэкономических кризисов до сбоев в работе наших поставщиков – и разработали программы действий в том или ином случае. Например, методом преодоления подобных проблем может стать создание горизонтально интегрированного холдинга, включающего поставщиков всего спектра оборудования для электростанций, а также поставщиков основных материалов и комплектующих. Это впоследствии позволит существенно повысить капитализацию бизнеса. Хотя, подчеркну, в качестве непосредственной своей задачи мы такую интеграцию пока не рассматриваем...

– Сейчас много говорится о социальной ответственности бизнеса. Какие шаги в этом направлении предусматривает стратегия развития УТЗ?

– Завод по-прежнему активно сотрудничает с администрацией района, пенсионным и социальным фондами, подшефной школой и многими другими внешними организациями. И все-таки, приоритетом социальной работы являются наши заводчане. Я полностью согласен с утверждением «кадры решают все», когда речь идет о таком узкопрофильном и уникальном предприятии, как наше. Именно в решении кадровых проблем, вопросов социальной политики – основные сегодняшние задачи завода. Мы разбили их на несколько блоков.

Поскольку средний возраст работников предприятия достигает 48 лет, остро стоит вопрос о привлечении и закреплении на заводе молодых специалистов, а значит, и обеспечении их гарантиями и льготами. Из молодежи мы формируем кадровый резерв и реализуем программу его обучения и карьерного роста, начиная с целевой контрактной подготовки в учебных заведениях.

В частности, в Уральский государственный технический университет (УГТУ–УПИ) ежегодно поступает до десяти заводских стипендиатов. Сегодня, возвращаясь на завод, они получают заработную плату не ниже пяти-шести тысяч рублей. Ребятам из техучилищ и колледжей мы оплачиваем производственную и техническую практику. В колдоговор включены обязательства администрации по выплатам различных ссуд, подъемных, единовременных пособий. Уже на заводе мы обеспечиваем молодым специалистам регулярное повышение квалификации, проведение стажировок, отслеживаем их перспективы. Для социально незащищенных слоев населения, куда входят подростки и инвалиды, на предприятии выделено более 70 рабочих мест. Эта цифра на 20 процентов превышает ту, что предусмотрена постановлением Правительства Свердловской области.

К сожалению, наш предшественник, Турбомоторный завод при банкротстве потерял практически все объекты социальной сферы, и о «богатом наследстве» нам говорить не приходится. Тем не менее, все от нас зависящее мы делаем: предоставляем работникам УТЗ места в общежитии, обеспечиваем им бесплатный проезд на работу и обратно заводскими автобусами. В колдоговор внесены льготная оплата детских садов и выплаты материальной помощи. В составе предприятия сохранены медико-санитарная часть, две лучших в районе библиотеки.

– Можно ли что-то уже сказать о первых результатах работы Уральского турбинного завода?

– Свою производственную деятельность УТЗ начал в середине марта 2004 года. И уже первый рабочий квартал – апрель-июнь – показал, что производство может функционировать безубыточно. По сравнению с итогами работы ТМЗ во втором квартале 2003 года, отгрузка товарной продукции возросла в три раза, достигнув 70 миллионов рублей. Поскольку продукция не оседает мертвым грузом на складах, а успешно реализуется, стабильно и даже с опережением поступают на завод денежные средства. На 116 процентов (137,5 миллиона рублей) был выполнен квартальный план товарного выпуска.

С повышенной рентабельностью завод отработал и первый месяц третьего квартала – июль. Мы выполнили план на 105 процентов, сдав на склад готовой продукции запасных частей на общую сумму 23,5 миллиона рублей. Кроме того, был выполнен большой объем работ по заказам, открытым на изготовление шести турбин.

Для достижения поставленных целей нам придется очень серьезно изменить деятельность предприятия. Но первые итоги укрепляют нашу уверенность в том, что этих целей коллектив УТЗ добьется.

Беседовала Наталья Шихова

Сергей Михайлович Зырянов родился 31 декабря 1956 г. Имеет три высших образования, в том числе юридическое. В 1999-2001 гг. – начальник управления Федерального долгового центра при Правительстве РФ, затем – первый заместитель Генерального директора ЗАО «Русский хром». С ноября 2002 г. – заместитель внешнего управляющего, затем внешний управляющий ОАО «Турбомоторный завод». С 16 июня 2003 г. – Генеральный директор ЗАО «Уральский турбинный завод».

Женат, имеет двоих дочерей.