Еще десять лет назад стагнирующие заводы массово высвобождали персонал. Сегодня благоприятная конъюнктура подталкивает собственников и топ-менеджмент промпредриятий запускать новые проекты, увеличивать объемы производства. Но решить эту задачу производственникам Екатеринбурга и области мешает дефицит кадров. HR-службы заводов выстраивают систему привлечения и удержания персонала. В ее основе — современные инструменты монетарной и немонетарной мотивации и инвестиции в корпоративную культуру.

Чтобы зафиксировать характерные черты систем привлечения и удержания персонала, складывающихся в успешных производственных организациях, «Деловой квартал» совместно с группой компаний «Синара» и агентством «Кадровые технологии» провел встречу Дискуссионного клуба на тему «Мотивация персонала на промпредприятиях». Участники встречи обозначили одну из стратегических задач, которую сегодня решают кадровые службы многих организаций Свердловской области, — омоложение состава рабочих и специалистов. С началом рыночных реформ работать на заводах стало непрестижно. Поэтому длительное время средний возраст сотрудников производственных предприятий области превышал 40 лет.

Корпоративные университеты и социальные программы обеспечивают заводы новыми кадрами

Переломить негативный тренд удалось два-три года назад. Сегодня у НR-служб многих заводов есть хорошо отработанные схемы для регулярного пополнения кадрового состава новичками. Стандартная практика — налаживание партнерских отношений со школами, колледжами, техникумами, поставляющими заводам выращенных под заказ молодых специалистов. На ВСМПО число таких новых сотрудников ежегодно достигает 400. Еще один путь, по которому идут многие предприятия, — формирование корпоративных университетов. Сергей Савицкий, директор по персоналу холдинга ВСМПО, рассказал, что в этом году производственное объединение создало две дневных кафедры на базе УГТУ-УПИ по специальностям «физика металлов» и «машиностроение»: «Со студентами заключен договор: мы оплачиваем им обучение, а они впоследствии должны будут отработать на предприятии не менее пяти лет либо вернуть нам потраченные на их учебу деньги. Мы уже инвестировали в эту программу свыше 1 млн руб.». Но, как показывает опыт кадровой службы группы компаний «NOVA-строй», привлекать молодых специалистов можно и не тратя миллионы. Ольга Лященко, начальник планово-экономической службы ГК «NOVA-строй»: «Мы приглашаем на практику студентов третьего-пятого курсов, которых нам рекомендуют кафедры строительных факультетов. А потом, по окончании учебы в вузе, принимаем их в штат как молодых специалистов и платим им соответственно». В сезон, по словам г-жи Лященко, практику проходят от 50 до 70 человек в возрасте от 16 до 20 лет. До трети студентов остаются на предприятии.

Сергей Савицкий, отстаивая выбранную на ВСМПО стратегию пополнения молодого резерва, подчеркнул, что выпускники постоянно стремятся переехать из Верхней Салды в Екатеринбург. Кадровой службе градообразующего предприятия приходится останавливать этот миграционный поток. «Те, кто уезжают учиться в Екатеринбург или Нижний Тагил, почти к нам не возвращаются. Причем в основном это люди со специальностями «программист» и «электронщик». Их нам особенно не хватает», — посетовал г-н Савицкий. Участники Дискуссионного клуба сошлись во мнении, что выход из этой ситуации — в повышении социальной ответственности градообразующих предприятий, в формировании положительного имиджа не только компаний, но и города, на территории которого размещается производство, за счет вложений в социальную инфраструктуру. По словам г-на Савицкого, именно такую программу и начали проводить на ВСМПО: «Сегодня у мэра Верхней Салды бюджет 350 млн руб., столько же и у директора по соцбыту ВСМПО. Мы возводим объекты культуры и спорта не только для своих сотрудников — ими пользуется весь город».

Но усилия кадровых служб направлены не только на молодежь. Вторая категория работников, в которых в первую очередь заинтересованы промпредприятия, — опытные специалисты редких профессий, заметил Сергей Ланский, директор по персоналу Уральского завода железнодорожного машиностроения (УЗЖМ, входит в группу «Синара»). «До 2010 г. мы должны увеличить численность наших сотрудников в два раза, чтобы успешно завершить проект «Уральский электровоз». Нам необходимы электрики-схемщики, слесари-сборщики подвижного состава и т. д., но таких специалистов с опытом в Екатеринбурге просто нет. Поэтому мы взялись за программу «Жилье», чтобы приглашать иногородних профессионалов», — резюмировал г-н Ланский. Сегодня УЗЖМ строит общежитие на 250 мест. Недавно на заводе стартовала программа по льготному ипотечному кредитованию.

В тех условиях, когда компании важно акцентировать на себе внимание потенциальных работников, выбирающих из нескольких предприятий (ситуация, распространенная в Екатеринбурге), Владилен Фуфаров, генеральный директор СХМК «Смак», предлагает последовать примеру его комбината. Привлекательность «Смака» по сравнению с другими предприятиями пищевой отрасли повысилась благодаря увеличению уровня заработной платы (которая к тому же начисляется по белой схеме) на 30%: «С появлением ипотечных кредитов у людей резко возрос интерес к белой зарплате, и мы на этой волне выиграли, потому что всегда использовали именно такой принцип расчета». Сегодня, отметил г-н Фуфаров, весь штат на его предприятии укомплектован. Правда, как признал гендиректор «Смака», конкуренты тоже постепенно «обеляют» зарплаты, а потому с течением времени это преимущество сойдет на нет.

Заводы выстраивают справедливые системы оценки труда

Вторая задача, стоящая перед специалистами кадровых служб промпредприятий, — удержать своих работников эффективными мотивационными программами и найти компромисс между желанием сотрудников получать больше и стремлением предприятия сэкономить на фонде оплаты труда. Участники Дискуссионного клуба обозначили точку отсчета в построении справедливой системы оценки труда — нормирование. На ее разработку у многих предприятий уходят годы, но результат того стоит: удается не переплачивать сотрудникам, одновременно повышая производительность труда. Ольга Лященко отметила, что ключевой принцип нормирования — максимальная прозрачность процесса установления норм и расценок для работников и активное вовлечение персонала в этот процесс. «Когда мы впервые начали внедрять систему расценок, рабочие стали возмущаться, даже отказывались выходить на объекты. Тогда мы предложили им самим посчитать, сколько может стоить их труд, и переубедить нас, если мы не правы. Для этого провели двухчасовую учебу. В результате рабочие, разобравшись в методологии нормирования, пришли к выводу, что наши расчеты справедливы». Г-жа Лященко предостерегла коллег: нельзя поддаваться на уловки сотрудников-«провокаторов», которые часто «дрейфуют» по предприятиям. В Москве кадровые агентства уже составляют черные списки таких людей. Подобная практика скоро появится и в Екатеринбурге. «Для составления объективной системы нормирования можно приглашать и экспертов со стороны, например сотрудников дружественного предприятия», — поделилась опытом Ольга Лященко. Еще один путь — пользоваться услугами консалтинговых фирм, которые уже разработали соответствующие продукты под запросы производственников, подытожила г-жа Лященко.

Распространенная практика при определении стоимости работ на промпредприятиях — дифференциация схем оплаты труда: это может быть и повременная оплата, и сдельная, и индивидуальный контракт. Возможность сотрудника выбрать привлекательную для себя схему — еще один метод мотивации. Лариса Лапина, директор кадрового агентства «Кадры & Дело», рассказала, что на нефтехимическом предприятии, где она трудилась три года, была выделена группа людей, которые работали по контрактной системе оплаты труда. «Независимо от того, к какой категории принадлежал сотрудник — специалистам или простым рабочим, — у него был шанс заключить индивидуальный контракт. Однако человек должен быть профессионалом, проявившим себя в течение какого-то времени. Для него проводилась публичная аттестация. У нас таких сотрудников на предприятии было 15%, их зарплаты отличались от средней по данной группе иногда в 2-2,5 раза. И, безусловно, это были люди с наивысшей производительностью труда», — разъяснила г-жа Лапина. По словам Романа Копосова, директора по управлению персоналом Полевского машиностроительного завода, в сдельной системе оплаты труда есть и свои подводные камни: «У нас завод старый, с 300-летней историей, техника постоянно ломается. Если на старом станке работает сдельщик, то из-за простоя оборудования он может вообще ничего не получить». Ольга Лященко тут же предложила изящный и экономичный для предприятий способ решения проблемы: «У нас тоже есть сдельщики, которые работают с электроинструментом. Этой зимой, когда были простои из-за сильных морозов, мы направили сотрудников на курсы по ремонту электрооборудования в ту компанию, у которой мы его покупаем. Своему партнеру мы гарантировали приобретение определенного объема оборудования, а он, в свою очередь, бесплатно выучил десять наших сотрудников. И теперь эти сдельщики уже не сидят и не ждут ремонтников, а торопятся все сделать сами». Подобная схема в ГК «NOVA-строй» была апробирована и на крановщиках. Результат превзошел все ожидания: если раньше работники монтировали каркас здания по 3,5 этажа в месяц, то теперь эта норма возросла до четырех этажей.

На ВСМПО также заключают контракты с дифференцированными категориями специалистов. «На предприятии, как и в жизни вообще, действует незыблемое правило Парето: 20% сотрудников тянут все производство, а 80% им помогают. И мы решили, что эта малая часть сотрудников должна получать надбавку за свой профессионализм. Сегодня 30% работников предприятия — так называемые звезды, которым выдают от 20 до 60% надбавки к зарплате рядового сотрудника. Статус звезды утверждается на полгода и может быть пересмотрен, если за это время кто-то обошел ее», — поделился Сергей Савицкий. Вторая категория специалистов на ВСМПО — «опорные» люди, без которых завод может остановиться. Под них также сформирована система оплаты труда, отличная от стандартной. В итоге за пять лет на ВСМПО объем производства вырос в 2,5 раза, а численность персонала осталась практически неизменной. «В 2005 г. выработка на одного человека у нас увеличилась почти в три раза и достигла $30 тыс., — сообщил Сергей Савицкий. — В этом году она должна возрасти до $50 тыс., а к 2010 г. — до $100 тыс.». Пораженные этими фактами и планами, участники Дискуссионного клуба тут же принялись расспрашивать г-на Савицкого о том, что именно обеспечило столь высокие результаты. «Мы увеличили загрузку оборудования до 50% от расчетного машиновремени, в ближайшее время выйдем на показатель 70%. Все это стало возможным благодаря работе отдела по научной организации труда (использующего методики бережливого производства Лин): он управляет логистикой на предприятии, распределяет потоки продукции, занимается установкой дополнительного оборудования, модернизацией и т. д. Главная составляющая роста производительности труда — работа на новом оборудовании», — объяснил Сергей Савицкий. В этом году инвестиции ВСМПО в новейшие технологии приблизились к $120 млн. Связь между техническим перевооружением и мотивацией производственного персонала прямая: на новой технике люди трудятся охотнее — она не ломается, намного эргономичнее и позволяет с меньшими усилиями достигать большей выработки.

Подытоживая разбор эффективных мотивационных техник, Ольга Лященко отметила: ведущая роль в этом процессе все же должна принадлежать руководителю предприятия. Именно от его ожиданий по отношению к сотрудникам зависит стратегия кадровой службы. «Директор, например, считает, что работа бухгалтерии не должна быть завязана на результат. Главный показатель эффективности их труда — отсутствие проблем с налоговой. Такую работу — уточнение ожиданий руководства и критериев оценки результатов труда — мы провели по всем отделам. Потом выявили мотивационный профиль сотрудников с помощью анкетного опроса. Затем данные сопоставили. В случае несовпадения ожиданий директора с желаниями сотрудников брали тайм-аут и начинали кропотливо менять мотивационный профиль». Только поэтапный поиск компромиссов между руководителями, заинтересованными в конкретных результатах своих сотрудников, и самими сотрудниками гарантирует стабильную работу предприятия, убеждена г-жа Лященко.

Эффективность немонетарной мотивации зависит от корпоративной культуры

Лояльность сотрудников определяется не только уровнем заработной платы, но и многими немонетарными факторами, побуждающими людей работать «за идею», на благо процветания предприятия, — сошлись во мнении эксперты Дискуссионного клуба. Основа любой программы немонетарной мотивации — корпоративная культура. По словам Сергея Ланского, на его предприятии считают крайне важным предоставлять работникам достоверную и оперативную информацию о том, что происходит на заводе. Для этого проводятся коллективные собрания, на которых обязательно присутствует кто-то из высшего руководства, с этой же целью созданы корпоративная газета и информационные доски, где сообщаются результаты работы подразделений. Сокращение дистанции между сотрудниками и топ-менеджерами приводит к положительным результатам, утверждает Ольга Лященко: «Люди знают, куда им пойти, если у них возникнут проблемы. В нашей фирме действует принцип саморепрезентации, когда каждый начальник проезжает по стройкам, представляется и дает свои контакты». Недавно, рассказала коллегам г-жа Лященко, директор ГК «NOVA-строй» объехал все стройки компании вместе с мэром города Аркадием Чернецким. Это так вдохновило рабочих, что они показали небывалые результаты — за месяц построили 4,5 этажа жилого дома. Первое лицо компании ответственно за формирование в коллективе благоприятного климата, убеждал участников Дискуссионного клуба Владилен Фуфаров своим примером. «Я пытаюсь работать с подчиненными в режиме наставника, не давать прямых указаний и не осуществлять прямой контроль. Предпочитаю разговаривать на позитиве, чаще хвалить людей. В нашей фирме эта процедура поставлена на поток: я регулярно собираю сотрудников, чтобы поощрить их за успехи». В компании «NOVA-строй» тоже поверили в эффективность этого простого и действенного механизма мотивации людей. Ольга Лященко: «Однажды мы были на корпоративном праздновании Дня строителя в «Атомстройкомплексе». На нем зачитывали списки сотрудников и акцентировали, кто в чем отличился за год. И я случайно заметила в толпе такой синдром. Например, монтажника Васю объявили, а его сменщика Петю нет. И тогда жена Пети укоряет его: «Ты что, хуже Васи работаешь?» На что тот отвечает: «Вот увидишь, в следующем году меня тоже объявят». Я убеждена, что ради этого он будет из кожи вон лезть, забыв про деньги. Теперь мы сознательно вычисляем сотрудников, которых нужно простимулировать таким образом, и создаем списки отличившихся для общекорпоративного праздника».

Как оказалось, не устарел сегодня и популярный в советское время способ вовлечь сотрудников в развитие предприятия — каждому из них дается возможность вносить рационализаторские предложения. На ВСМПО этот инструмент пытаются поставить на экономические рельсы. «Мы решили так: любое предложение должно оцениваться в деньгах, и тем дороже, чем оно ценнее для предприятия. Ведь кто-то одну строчку напишет, а кто-то четыре страницы с экономическими расчетами. На заводе есть две комиссии — страховая, ее возглавляет начальник цеха, и центральная, ею руководит директор по эффективности. Идея каждого сотрудника фиксируется в первой комиссии, которая выдает инициатору 300 руб. Вторая рассматривает возможность внедрения предложения. На программу поощрения мы потратили уже 10 млн руб., но до сих пор нам сложно определить, насколько она эффективна», — признался коллегам Сергей Савицкий. «А мы никаких денег сотрудникам за идеи не обещаем, только вручаем грамоты или отличительные значки с логотипом компании, — поделилась опытом Ольга Лященко. — Во-первых, определить, кто какой вклад внес, сложно. Во-вторых, когда появляется стоимость идей, начинаются социальные проблемы. Кого оценили дорого, тот гений, а кого меньше оценили, тот обидится и замкнется. Оценка предложений должна быть равнозначной».

Выбор мотивационных методик, используемых на предприятии, зависит от многих факторов — зрелости компании, стадии развития, принципов корпоративной культуры и позиции руководства, подчеркнула в финале встречи Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии». Поэтому и в каждый момент времени эффективная мотивация будет разной — кадровые службы должны постоянно отказываться от устаревших механизмов и внедрять новые.

Сергей Савицкий: «У нас отлажены партнерские отношения с колледжами и техникумами, которые ежегодно поставляют нам около 400 новых сотрудников».

Ольга Лященко: «Ключевой принцип организации системы нормирования — максимальная открытость и активное вовлечение работников в этот процесс».

Владилен Фуфаров: «Я пытаюсь работать с подчиненными в режиме наставника, хвалю их за успехи и достижения. Уверен, что это помогает повышать производительность труда на предприятии».

Сергей Ланский: «Самый лучший мотивационный фактор для работников — получение оперативной и достоверной информации о том, что происходит на предприятии».

Гостей Дискуссионного клуба больше всего волновал вопрос, как выстроить эффективный механизм работы с рационализаторскими предложениями служащих, ведь, согласно статистике, они есть у 70% сотрудников каждого предприятия.