На финансовом рынке Екатеринбурга идет процесс перераспределения крупных корпоративных клиентов. В выигрыше оказываются банки, реализующие собственные оригинальные стратегии привлечения юридических лиц.

На протяжении последних месяцев финансовый рынок Екатеринбурга пережил череду серьезных структурных изменений: в целом ряде кредитных учреждений произошла смена собственников, изменения в структуре капитала и перестановки в управленческом аппарате, которые не могли не сказаться на положении этих финансовых организаций на рынке. Дополнительным фактором, подстегивающим развитие конкуренции в финансовом секторе, стал очередной виток экспансии в наш регион кредитных учреждений из-за пределов Свердловской области. В ближайшее время ожидается выход на уральский рынок двух крупных европейских банков, а также появление целого ряда филиалов кредитных учреждений из Москвы и соседних регионов.

Перераспределение клиентов

Закономерным следствием изменений в уже устоявшейся структуре уральского банковского сообщества становится процесс перераспределения между кредитными организациями крупных и средних корпоративных клиентов, иными словами – передел сложившегося и, во многом, достаточно консервативного рынка юридических лиц. Первые последствия перестановок в структуре банковского сектора выразились в том, что ряд юридических лиц, аффилированных с определенными банками, а также крупных и средних клиентов, ориентированных на работу с определенным кругом менеджеров либо собственников, строивших свою политику на неких договоренностях с отдельными персонами в руководстве банков, сменили обслуживающие их кредитные организации.

Однако эксперты полагают, что на данный момент процесс перераспределения рынка юридических лиц вышел за пределы этой категории корпоративных клиентов. Сейчас банк меняют или готовы поменять даже многие обычно инертные клиенты, относящиеся к категории «ординарных», то есть не имеющих с банками неких «особых» отношений. По мнению аналитиков, данная тенденция связана как с общими настроениями на рынке, вызванными структурными изменениями в банковском секторе, так и с целым рядом массированных кампаний по привлечению новых корпоративных клиентов, организованных уральскими банками, своевременно принявшими решение об участии в перераспределении рынка юридических лиц.

В ситуации, когда ценовая конкуренция между кредитными организациями становится затруднительна, так как всякое демпинговое снижение цен на банковские услуги, по мнению аналитиков, может привести к тому, что затраты банка на их оказание окажутся выше получаемой им прибыли, банки вынуждены переходить к иным видам конкурентной борьбы, не связанной напрямую со стоимостью предлагаемых услуг.

В последнее время в качестве основного механизма привлечения клиентов все чаще начинает рассматриваться качество банковского обслуживания, информационная политика банка, уровень подготовки менеджерского состава и сами схемы работы с клиентом в случае, если отдельному кредитному учреждению в данной сфере удалось опередить своих конкурентов. Данные конкурентные преимущества могут быть реализованы в рамках клиент-оринетированного подхода – стратегии, направленной на улучшение взаимодействия между банком и обслуживаемым в нем юридическим лицом за счет создания индивидуальных условий обслуживания, ведущих к оптимизации клиентского бизнеса.

Клиент-ориентированный подход

Как известно, «особые» отношения, возникающие между банком и клиентом в режиме VIP-обслуживания последнего, строятся на основании реализации индивидуального подхода к работе с юридическим лицом – возможности создания индивидуальных кредитных планов, предложении эксклюзивных продуктов, оказании консультационных услуг по вопросам оптимизации схемы взаимодействия с кредитным учреждением, а также выделении банком менеджеров, специально изучающих потребности клиента.

Такие отношения, как правило, выстраиваются всеми банками с определенной категорией юридических лиц, сотрудничество с которыми создает значительную долю прибыли банка, прежде всего – с крупными предприятиями, приобретающими объемные пакеты услуг и проводящими через свои счета крупные финансовые потоки. Суть клиент-ориентированного подхода состоит в том, чтобы сформировать отношения, напоминающие VIP-обслуживание, с каждым клиентом банка. Прежде всего это касается средних клиентов, которые, в отличие от крупных, при выборе банка при равных ценовых условиях ориентируются не на то, кто является собственником банка и какие финансово-промышленные группы за ним стоят, а именно на качество банковского обслуживания. Задачей банка, внедряющего клиент-ориентированные схемы работы, является обеспечение индивидуального подхода к каждому крупному и среднему клиенту банка, который мог бы быть аналогом VIP-обслуживания, принятого в большинстве банковских организаций. Выстраивание таких отношений подразумевает создание системы информирования клиента, исследование его потребностей посредством индивидуализированной обработки клиентских запросов, а также удовлетворение этих запросов с максимально возможным уровнем сервиса.

Прежде всего, следует учитывать, что внедрение схем индивидуализированной обработки клиентских запросов само по себе не дает каких-либо позитивных результатов, если такое внедрение не обеспечено действенной системой мотивации банковского персонала. В свою очередь, создание в рамках банка такой системы требует осуществления ряда нестандартных схем координации и субординации усилий банковских менеджеров, обеспечивающих их приоритетную направленность на решение проблем клиента на каждой стадии реализации бизнес-процессов банка. Формирование этих необходимых предпосылок клиент-ориентированности кредитной организации зачастую оборачивается для нее масштабными финансовыми и временными затратами (включая затраты на обучение персонала), однако и эффективность такого рода вложений в долгосрочной перспективе достаточно очевидна.

Очевидно и то, что индивидуализированная обработка клиентских запросов, для того, чтобы приносить прибыль клиентам и банку, не может быть осуществлена в форме личностного общения топ-менеджмента банка с каждым средним клиентом. Основой для индивидуализации в данном случае служит скорее широкая линейка банковских продуктов, позволяющая создать для каждого клиента индивидуальный вариант набора услуг, допускающая возможность коррекции и отладки схем кредитования в соответствии с потребностями клиента (в рамках которой клиенту предоставляется, например, возможность финансирования за счет зарубежного капитала или овердрафта). Затраты на разработку такой широкой линейки велики, однако они вполне сопоставимы с отдачей от закрепления клиентов.

Однако в условиях, когда ни один из уральских банков не может предложить набор услуг, по своему многообразию существенно превосходящий предложения его конкурентов, само по себе наличие такого рода линейки еще не составляет конкурентного преимущества. Одной из причин этого является тот факт, что сотрудники малых и средних предприятий, обеспечивающие их взаимодействие с банком, имеют весьма общие представления о преимуществах диверсифицированной линейки банковских продуктов.

Информирование клиентов

Для того, чтобы реализовать эти предпосылки конкурентных преимуществ, необходимо, во-первых, решить проблему квалифицированной доставки информации об услугах банка потенциальным и уже привлеченным клиентам, а во-вторых, подготовить менеджмент организаций, привлекаемых банком в качестве клиентов, к восприятию такой информации. Средствами решения первой проблемы могут стать, например, информационные сервисы, размещенные на интернет-сайте банка, а также центры информационно-сервисной поддержки, в которых клиенты кредитного учреждения могут получить ответы на интересующие их вопросы.

Решение второй задачи приобретает особую важность для банков, ведущих борьбу за привлечение среднего клиента, поскольку в такого рода организациях обычно нет специально обученных менеджеров, которые бы знали все возможные решения возникающих у предприятия проблем. В то же время, такое решение, судя по всему, невозможно вне личного контакта с представителями обслуживаемых банком организаций.

Выходом здесь может стать использование оказываемых банком консалтинговых услуг, которое может выразиться в организации и проведении семинаров, презентаций, конференций и тому подобных мероприятий информационного характера. Несмотря на определенные финансовые затраты, создаваемые ими позитивный образ банка в глазах клиентов, атмосфера взаимного уважения и общность интересов банка и клиентов зачастую оказываются именно теми характеристиками, которые обеспечивают устойчивость бизнеса клиент-ориентированного банка в периоды нарушения равновесия на рынке финансовых услуг.

В силу того, что средние компании имеют более низкую доходность, чем малые, они зачастую не могут позволить себе использование стандартных кредитных инструментов, не имея возможности обеспечить залог под долгосрочные кредиты, а также выплату процентных ставок по краткосрочным кредитам. Таким образом, эти клиенты могут с выгодой для себя работать только с таким банком, менеджмент которого готов консультировать их по возможности использования малораспространенных на российском рынке финансовых услуг, что делает обращение таких компаний к услугам клиент-ориентированного банка практически безальтернативным.

Приоритеты данной категории клиентов в отношении банковского обслуживания их бизнеса могут быть проиллюстрированы высказываниями президента сети супермаркетов «Кировский» Игоря Ковпака: «При выборе юридическим лицом банка один из важнейших факторов – это наличие устойчивых гарантий. Особое место занимает качество и комплекс предлагаемых услуг, скорость выполнения операций. Наше предприятие много лет является клиентом Уралвнешторгбанка. Его специалисты грамотно строят работу с юридическими лицами, предлагают нам дополнительные индивидуальные услуги к уже имеющимися, поэтому мы не собираемся менять банк».

Семинары

Итак, краеугольным камнем современной политики повышения клиент-ориентированности банка является обеспечение информированности клиента о предоставляемых банком продуктах и оказании консультационных услуг, в том числе – посредством организации семинаров и презентаций для представителей клиентов, в ходе которых специалисты банка могут подробнее сообщить о некоторых удачных схемах использования предоставляемых банком услуг, своевременно информировать клиентов о важнейших изменениях в законодательстве, новых банковских сервисах и финансовых проектах. Этот факт получает все большее признание среди специалистов в области банковского дела. Действительно, «в настоящее время до 70% времени клиента уходит не на совершение банковских операций, а на получение информации о них и общение с операционистом», – говорит начальник Управления стратегического развития и анализа Уралвнешторгбанка Даниил Сандлер.

Классическим примером реализации такой стратегии на Урале могут служить последние маркетинговые акции ОАО «Уралвнешторгбанк». В настоящее время этой кредитной организацией регулярно проводятся семинары-презентации для клиентов, заинтересованных возможностью развития своего бизнеса с помощью оригинальных финансовых инструментов, предоставляемых банком. С начала 2004 года уже состоялось два таких семинара. Первый из них, посвященный использованию дистанционного банковского обслуживания, успел стать регулярным. Второй был посвящен возможностям использования лизинга и документарных операций. На ближайшее будущее запланировано проведение семинаров, посвященных проблемам составления валютных контрактов, а также возможностям осуществления зарплатных проектов.

Вывод

Неустойчивость существующего распределения крупных и средних клиентов на региональном рынке финансовых услуг вынуждает банки к поиску новых источников конкурентных преимуществ. В этих условиях стратегией, дающей наиболее стабильное и долговременное преимущество над конкурентами следует признать политику интенсификации клиент-ориентированности банка, основанную на внедрении новых форм работы со средними клиентами и освоении новых информационных сервисов, рассчитанных на клиентов этой категории.